6S體系，是戰(zhàn)略管控的重要抓手，也是整個管理創(chuàng)新工程第二階段的主要內(nèi)容，要使之成為中化核心競爭力的一個重要組成部分

新長征路上的6S—— 中化集團第五期“中化大講堂”實錄

“中化為什么要建立6S體系？”

“今年中化業(yè)績好，員工獎金是否也會有調(diào)整？”

“中化經(jīng)理人考核制度中，有哪些退出機制？”

“對于6S體系，集團、事業(yè)部和BU的職責(zé)分別是什么？”

“公司如何平衡高速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間的關(guān)系？”

……

2017年12月15日，中化集團第五期“中化大講堂”如期開講。本次大講堂以“新長征路上的6S”為主題，邀請了集團總裁張偉、集團創(chuàng)新戰(zhàn)略部總監(jiān)張方、戰(zhàn)略執(zhí)行部總監(jiān)張學(xué)工、副總監(jiān)王紅軍、審計合規(guī)部總監(jiān)張寶紅、人力資源部副總監(jiān)劉興等6S項目組相關(guān)負責(zé)人作為對話嘉賓，與員工開展面對面交流。

活動吸引了員工廣泛關(guān)注，現(xiàn)場參會人員超過200人，還有一千多名員工通過40多個視頻分會場參與全過程。

在宣講環(huán)節(jié)，管理創(chuàng)新工程工作小組組長張寶紅圍繞中化推行6S體系的背景、內(nèi)容、特點等做了重點介紹。對話環(huán)節(jié)，張偉總裁等就大家關(guān)心的集團戰(zhàn)略定位、考核評價、薪酬激勵等問題與觀眾進行交流。

現(xiàn)場，觀眾的提問一個比一個犀利，嘉賓也直面問題、坦誠作答。現(xiàn)場精彩實錄如下：

問：公司進入發(fā)展新階段，為什么要進行6S體系建設(shè)？新的6S體系和以前的八大體系是什么樣的關(guān)系？

張偉：這十幾年我們發(fā)展得很好，得益于十年前做出的兩個非常重要的決定：一個是2007年金茂上市，成為一個獨立的板塊；另一個是十年磨一劍，建設(shè)泉州石化。這兩塊業(yè)務(wù)2017年加起來有上百億利潤，集團2017年利潤130多億。如果十年前沒有作出這樣的決策，沒有付出十年的努力，2017年中化不會有這樣的成績。

過去中化在管理上是成功的，符合企業(yè)當時的發(fā)展階段。但現(xiàn)在環(huán)境改變了，我們面臨著更大挑戰(zhàn)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展。騰訊1999年成立，現(xiàn)在市值上萬億。而我們1998年搞管理改善工程，雖然走出了困境，實現(xiàn)了發(fā)展，但在速度上與騰訊不可同日而語。所以，現(xiàn)在這種競爭格局，需要我們快速變革。

目前，再由總部對五大事業(yè)部直接進行管理，已跟不上市場的變化，我們必須要使業(yè)務(wù)部門更加迅速地響應(yīng)市場，去跟對手競爭，去更好地創(chuàng)新。這種情況下，我們決定把業(yè)務(wù)運營的管理職能，甚至一部分戰(zhàn)略管理權(quán)限下放到事業(yè)部，總部業(yè)務(wù)集中在戰(zhàn)略管控、投資控股層面。在這種大背景下，我們啟動了管理創(chuàng)新工程，今天講的6S，就是整個管理創(chuàng)新工程第二階段的主要內(nèi)容。

現(xiàn)在提出的五大體系，包括黨建體系、大監(jiān)督體系、6S體系、企業(yè)文化體系，再加上運營體系，對應(yīng)原來的八大管控體系。其中，6S體系是戰(zhàn)略管控的主要抓手，但不是管理體系的全部。

特別要說的是，制度如果僅僅是寫成條文，就不能稱其為制度，也不能稱其為一個體系。只有所有人都認同的時候，它才成為一個制度、體系，才能發(fā)揮作用。紅綠燈，為什么有的國家就遵守得很好，有些地方就做得不好？規(guī)則都是一樣的，在于人們是否遵守。所有人都去遵守，紅綠燈的作用就發(fā)揮出來了，只要有人不遵守，紅綠燈的效果就不行。

我們建立6S體系很有必要，雖然今天6S還不完美，但如果大家認同它，共同努力完善它，就能把6S做得更好，使它成為中化核心競爭力的一個重要組成部分。

問：十九大之前，寧總在接受媒體采訪時提到了集團的用人政策，特別是干部能上能下。請問張偉總，在經(jīng)理人考核制度中，有哪些是退出的機制？在我們年輕人成長方面，公司有哪些舉措？

張偉：干部能上能下在中化本來就不是個問題，因為我們在十幾年前就解決了。但現(xiàn)在大家感覺又變成一個問題了，說明我們的改革仍要繼續(xù)。

首先，在6S體系中我們有一個任期制。經(jīng)過評價之后，在任期內(nèi)做得好就繼續(xù)做，做不好，就要調(diào)整。今后要嚴格按照這個制度運行。到期之后，相當于在新的一個周期里面重新聘任，適合就在這個位子上繼續(xù)干，不適合自然要調(diào)整。

其次，這一次我們也提出，考核不是主要跟預(yù)算比。跟預(yù)算比往往就是討價還價，特別是集團以后不再做運營型管控了，具體的運營指標、預(yù)算、增長率當中變成任期指標，討價還價已沒有意義。我們更多要進行行業(yè)對標、歷史對標，沒有取得行業(yè)平均回報率以上水平的干部就要下來。我們要用更嚴格的標準來要求，這個標準就是市場標準。

更重要的是，中化是國有企業(yè)，我們的干部必須具備很強的政治素質(zhì)，必須要帶好頭。一個隊伍的好壞，很大原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者能不能夠身體力行、率先垂范。如果在政治方面、廉潔方面、帶隊伍方面不適應(yīng)要求，不適應(yīng)未來發(fā)展所需要的狀態(tài)，這樣的干部就要調(diào)整。所以每年我們都會有一個人才發(fā)展會議，非常認真地梳理每一個干部。

在年輕人培養(yǎng)方面，大家也看到這幾期組織藍軍班，實際上就是要加快隊伍的培養(yǎng)。首先，年輕人必須有很好的業(yè)績。如果沒有很好的業(yè)績，光有很好的潛力，就需要進一步提高能力。只有先證明你有很好的業(yè)績，再證明你有很好的潛力，才能進入到加速培養(yǎng)的通道。在這個培養(yǎng)通道中，核心培養(yǎng)是實戰(zhàn)，不是簡單上課，要看解決實際問題的能力，在市場中能夠打勝仗是最根本的。

中化的干部能上能下，除了政治上的要求是第一位的，其它一定是靠業(yè)績說話。

問：2017年集團的業(yè)績比較好，作為一名普通員工也感到非常振奮。請問我們的業(yè)績完成得好，接下來的激勵方式，包括我們員工的獎金是不是也會有相應(yīng)的調(diào)整？

張偉：公司業(yè)績提升，員工的薪酬獎勵肯定都會提升，這個沒有任何問題。集團人力資源部已經(jīng)做了大量工作，就是圍繞堅持國有企業(yè)屬性前提下無限市場化這個原則。在薪酬激勵方面，他們也提出了方案，黨組也進行了討論，出臺了六維激勵體系。

劉興：關(guān)于薪酬激勵，集團2017年在堅持國有企業(yè)屬性前提下無限接近市場化的大原則，提出了一個六維激勵體系，主要想表達兩個意思：一是沿著市場化的導(dǎo)向，公司會不斷創(chuàng)新，在短期和中長期激勵、精神激勵和普通激勵之間有更多的創(chuàng)新；二是在激勵方面會更加聚焦沖鋒者，在薪酬激勵資源有限的情況下，會優(yōu)先把資源用在沖鋒者身上，鼓勵他們更好地發(fā)揮潛能，讓公司的價值導(dǎo)向得到彰顯。

問：集團前一段公布了新的戰(zhàn)略定位，與既往的戰(zhàn)略相比，在具體表述上有比較大的變化，請張方總簡要地做進一步的解讀。

張方：可以從三個方面來理解新的戰(zhàn)略定位：一是集團的核心主業(yè)更加突出；二是構(gòu)成核心主業(yè)的三個板塊的相互聯(lián)系以及未來發(fā)展方向更加明確；三是多元化發(fā)展的兩個板塊特色定位更加清晰。

具體講，首先核心主業(yè)更加突出。我們提的核心主業(yè)比較明確，叫“以石油化工為基礎(chǔ)、以材料科學(xué)和生命科學(xué)為引領(lǐng)的創(chuàng)新型的綜合性化工企業(yè)”。這不僅包括以前提的創(chuàng)新型石油化工和精細化工，而且也把農(nóng)業(yè)板塊納入進來，這是為了長遠發(fā)展。因為我們有一個參照系，世界上最大的化工企業(yè)巴斯夫，也是石油化工、精細化工、農(nóng)化業(yè)務(wù)三者構(gòu)成一個完整的產(chǎn)業(yè)體系。如果中化未來要成為具有國際競爭力的世界一流化工企業(yè)，這三個板塊都非常重要，是一個整體。

其次，核心主業(yè)的三個板塊的相互聯(lián)系以及未來發(fā)展方向更加明確。“以石油化工為基礎(chǔ)”有三層意思：一是從業(yè)務(wù)體量來說，石油化工還是最大的，是經(jīng)營的基礎(chǔ)；二是從產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)性來講，石油化工提供原料基礎(chǔ)；三是體現(xiàn)了未來石油化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。目前，我們的煉化業(yè)務(wù)是燃料型的，提供不了太多原料。為適應(yīng)未來汽車等行業(yè)向電動化發(fā)展，同時為了支撐精細化工業(yè)務(wù)發(fā)展，我們的煉化業(yè)務(wù)要由燃料型向原料型轉(zhuǎn)變。

“以材料科學(xué)為引領(lǐng)”，重點是針對化工板塊，跟能源事業(yè)部有一定關(guān)聯(lián)。因為我們化工業(yè)務(wù)下游的最大市場，大概占終端市場40%左右的是面向汽車的，而整個精細化工最主要的發(fā)展重點是化工新材料，車用新材料是其中的重中之重。我們以材料科學(xué)為領(lǐng)引，主要是圍繞著汽車工業(yè)的電動化和輕量化這兩大趨勢去建設(shè)，未來發(fā)展成為一個車用材料綜合服務(wù)商，既包括為電動化配套的材料研制、輕量化材料系列，也包括其它車用材料，以及一些汽車消耗品等。

“以生命科學(xué)為引領(lǐng)”，體現(xiàn)了農(nóng)化業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，既包括農(nóng)業(yè)板塊的化肥、種子、農(nóng)化服務(wù)，也包括農(nóng)藥業(yè)務(wù)。強調(diào)以生命科學(xué)為引領(lǐng)的內(nèi)涵是要提供綜合解決方案，這里面，種子是提供種子解決方案；化肥由過去的發(fā)展基礎(chǔ)肥為主，向更貼近作物發(fā)展，針對不同作物特點、土壤特點，提供營養(yǎng)解決方案；農(nóng)藥由過去主要在原料這一塊，未來要加強制劑化的發(fā)展，真正針對解決不同作物病蟲害的需求提供作物指導(dǎo)方案。當然農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)還包括一系列其它解決方案和服務(wù)。以上這些環(huán)節(jié)集成在一起，就構(gòu)成了綜合服務(wù)平臺，整個平臺都圍繞作物提供綜合解決方案。

第三，地產(chǎn)和金融兩個多元化發(fā)展業(yè)務(wù)的特色定位更加明確。在戰(zhàn)略指引里面提到綠色地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)金融。我們綠色地產(chǎn)發(fā)展速度很快，但是目前也不可能快速變成像恒大、萬科那樣的規(guī)模。我們需要有一定的規(guī)模，但更重要的是要突出特色。我們目前一個很重要的特色就是綠色科技和高端品質(zhì)，以綠色科技來保障高端品質(zhì)。規(guī)模比萬科等企業(yè)要小得多，但是我們二星級以上的綠色地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。未來給地產(chǎn)插上科技的翅膀，能走得更遠。

產(chǎn)業(yè)金融這塊，目前從最終的服務(wù)終端來講，核心業(yè)務(wù)是信托，信托最主要的核心業(yè)務(wù)在小微金融。金融事業(yè)部屬于中化這樣一個大產(chǎn)業(yè)集團下的金融業(yè)務(wù)，未來發(fā)展的重點是要通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融。未來，消費金融也會進一步增強它在特色行業(yè)里的領(lǐng)先優(yōu)勢。金融事業(yè)部整體未來會成為一個最具成長性的產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)商和最具競爭力、特色型的消費金融服務(wù)商。

以上是新戰(zhàn)略定位的大體變化。當然，隨著戰(zhàn)略定位的達成，關(guān)鍵還是要轉(zhuǎn)換增長動力，由過去的資源驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)創(chuàng)新升級戰(zhàn)略，用四位一體的創(chuàng)新體系建設(shè)，來實現(xiàn)動能轉(zhuǎn)換。

問：在6S管理體系和框架中，集團、事業(yè)部和BU各自的職責(zé)重點在哪里？對具體的BU來講有點模糊，我們要重點做些什么？

張寶紅：首先，我們的管理體系是自上而下、自下而上貫通的。6S體系設(shè)計是在集團層面上進行的，設(shè)計了相關(guān)的動作、工作要求，讓大家遵照執(zhí)行或參考執(zhí)行。每個事業(yè)部都設(shè)定了對接機構(gòu)，要建設(shè)各事業(yè)部的6S體系。

至于各個BU，比如塑料公司，上面是化工事業(yè)部，化工事業(yè)部機構(gòu)正在籌備，或者說有計劃在往前推動相關(guān)6S體系建設(shè)。化工事業(yè)部有自己既定的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是經(jīng)過上下討論、集團認可，已經(jīng)達成一致的。塑料公司在化工事業(yè)部當中處在什么樣的戰(zhàn)略分布，要承擔(dān)什么樣的戰(zhàn)略議題，塑料公司要形成對接。

我的理解是，集團側(cè)重于集團整體，事業(yè)部側(cè)重于行業(yè)，下面的BU側(cè)重于業(yè)態(tài)。比如塑料公司是一個貿(mào)易型公司，是貿(mào)易業(yè)態(tài)，就要圍繞貿(mào)易業(yè)態(tài)，以提供塑料制品這樣一個產(chǎn)品戰(zhàn)略，來形成自身的6S體系。

問：請問在6S管理體系中，管理報告體系起到怎樣承上啟下的作用？集團公司通過管理報告體系實現(xiàn)方案糾偏有什么具體思路和舉措？

王紅軍：一個好企業(yè)要有成長性，不僅當前業(yè)績要好，未來還要有競爭力，管理報告一定圍繞這些內(nèi)容去評價。這個報告不是用來表揚的。我們現(xiàn)在每個月出一份這樣的報告，月度偏運營，季度的更具戰(zhàn)略性。報告主要是揭示問題，如果不能很好反映出創(chuàng)新中、戰(zhàn)略發(fā)展中存在的問題，就不是一個好報告。

這些問題從哪兒來？應(yīng)該來自于戰(zhàn)略執(zhí)行計劃書。這個計劃書就是要把公司的一些戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略層面的追求，翻譯成年度或者階段性的、可衡量的目標。可分成兩大類：一類是事項型的，比如重大工程建設(shè)、重組、上市等。這類事項往往不容易用財務(wù)指標來衡量，但是作為事項來說，它有它的規(guī)律。我們必須把它的關(guān)鍵節(jié)點找到，比如什么時候打樁、什么時候投產(chǎn)等，這個目標一定要管理；另一類是可以用財務(wù)指標來衡量的事情。創(chuàng)新的事情可以轉(zhuǎn)化成一種財務(wù)語言，比如新產(chǎn)品的銷售收入占比、市場占有率、成長性、增長率等。我們必須把它翻譯成這些內(nèi)容，然后每個月、每季度監(jiān)測，就跟定期做體檢一樣。

現(xiàn)在，有一項基礎(chǔ)工作還很薄弱，就是統(tǒng)一語言和統(tǒng)一度量衡的問題。什么叫統(tǒng)一語言？比如新產(chǎn)品，什么叫新產(chǎn)品？是新上市的？有些指標有點改進算不算？這些東西必須明確，不然這個指標沒有意義。統(tǒng)一度量衡就是衡量的標準，比如MAP這個事，某一天盈利了，怎么算出來的？公式是什么？這個模型的邊界在哪里？什么算收入、什么不算？成本費用是什么構(gòu)成？對公式理解不一樣，得出的結(jié)論就不一樣，就會干擾戰(zhàn)略決策。所以，管理報告是一個很完整的體系，自身就是一個體系，這些基礎(chǔ)工作是非常關(guān)鍵的。

2017年我們剛剛開始，2018年各個事業(yè)部要把這些戰(zhàn)略事項拿出來，找到它內(nèi)在的規(guī)律、內(nèi)在的特點，把它具體化。當然，最終這個報告要衡量戰(zhàn)略，不能教條地、簡單地去看，必須要與時俱進，根據(jù)環(huán)境形勢的變化，找到它的靈魂，做出準確評價。

問：關(guān)于經(jīng)理人考核體系，經(jīng)理人的定義到底是什么？是不是每個人都是經(jīng)理人？現(xiàn)在6S中的經(jīng)理人考核體系與原來的業(yè)績或者績效考核有沒有異同？

劉興：經(jīng)理人，廣義的概念是帶領(lǐng)團隊的人。經(jīng)理人是分層級的，有高級經(jīng)理人、一般經(jīng)理人和基層經(jīng)理人。集團6S體系里面的經(jīng)理人，從狹義來講是指一部分高級經(jīng)理人，是和集團整個戰(zhàn)略實現(xiàn)具有最直接關(guān)系的這部分人，比如事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子等。我們的經(jīng)理人考核針對的是這部分人。

至于其他經(jīng)理人，一樣會接受考核。比如BU經(jīng)理人，會在各事業(yè)部6S+的體系里面進行考核；職能部門的經(jīng)理人，也會有相應(yīng)考核體系。每一個群體接受的考核指標、考核過程，根據(jù)所從事的崗位、承擔(dān)的職責(zé)都有所不同。

張偉：以前我們覺得領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理是經(jīng)理人，但一個普通員工，不是一個經(jīng)理人，是被管理的。現(xiàn)在不能再這樣搞下去了。海爾的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化管理，人單合一，十年前就在搞。有人把這個總結(jié)為量子管理，就是去中心化，不是金字塔形的，是完全扁平的。什么叫經(jīng)理人？他們叫連接點，你能夠連接更多的點，組織更多的資源去創(chuàng)造價值，這個價值就大，而不是你的級別有多高你就是經(jīng)理人，現(xiàn)在很多企業(yè)都這樣做。比如能源互聯(lián)網(wǎng)小組，他們沒有一個總經(jīng)理，沒有CEO，四個召集人輪流匯報工作，沒有總經(jīng)理來批準。事業(yè)部也沒有去過多干涉他們，這個模式是比較適合創(chuàng)業(yè)的。

我們不要老認為上面的人，他是經(jīng)理，他有責(zé)任，他制定戰(zhàn)略，他領(lǐng)導(dǎo)我們。公司應(yīng)該創(chuàng)造這樣一種文化：每一個人，只要你有理想、有好想法，你就能組織到資源，吸引到和你志同道合的人去創(chuàng)建這個事。我們現(xiàn)在很鼓勵大家，能不能跳出五大事業(yè)部，搞出第六個事業(yè)部來，或者創(chuàng)出一項能夠成為這個事業(yè)部的業(yè)務(wù)來。有時候我想，應(yīng)該去找一找當年做金茂上市可研報告的是哪些人，當年在集團總部提出搞泉州石化的是哪些人，我們應(yīng)該獎勵這些人，這些人才是真正開辟我們事業(yè)的重要功臣。可能他們不是這些點子的最終決策者，但應(yīng)該鼓勵。所以，每一個員工都要在中化這個平臺上，把自己當作一個創(chuàng)業(yè)者。中化的資源就是為你所用的，只要你能夠拿出更好的、能夠發(fā)展的點子就行。

問：想請張偉總在做強BU這個層面給我們一些指導(dǎo)意見，或者給我們一些好的建議。

張偉：集團把權(quán)力下放了，建立這么一套制度，搞了6S體系出來，這項工作才剛剛開始。我們最重要的目的是，真正讓一線的員工跟別人競爭時心里有底氣。他們在給客戶提供服務(wù)的時候，能調(diào)動公司的資源，給客戶提供更好的服務(wù)。讓在生產(chǎn)線上的、搞研發(fā)的……方方面面的人都調(diào)動起來，激發(fā)出創(chuàng)造力，這是我們真正的目的。

真正檢驗我們管理創(chuàng)新工程或者6S體系是不是有效，還是要從一線、從市場上來檢驗，市場是檢驗的唯一標準。今天的活動不是宣告6S成功了，而是告訴大家，現(xiàn)在6S有了階段性成果，但工作還存在很多問題，真正的一線還沒有感受到這項改革的成果，我們還需要深入推進下去。

中國改革開放40年取得了很大成就，有人總結(jié)了一條經(jīng)驗：中國改革都是從基層開始發(fā)力的。小崗村的包產(chǎn)到戶從基層開始，中央先是看一看，沒有干擾，進一步做得更好再去試點，得到肯定，最終從法律上承認。現(xiàn)在，集團真正需要推動基層的改革、基層的創(chuàng)新，這次管理體系調(diào)整目的就是促進這個。我們不能搞了一套新的規(guī)章制度，把大家的手腳都捆住了。我們要通過這樣一個改變，使大家的能力發(fā)揮出來，把更大的風(fēng)險控制住，把更多空間留給大家發(fā)揮。

集團給了各事業(yè)部充分的權(quán)力，就應(yīng)該讓BU，甚至更基層的員工能更多發(fā)揮這個權(quán)力，在制定體系制度的時候更加結(jié)合實際，把這個制度真正做好、管好，真正產(chǎn)生效益，這是關(guān)鍵。

問：集團今年的業(yè)績水平較好，但是公司有息負債水平也比較高。想請教張偉總，中化集團未來將如何平衡高速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間的關(guān)系？是不是我們在強調(diào)發(fā)展的同時，可以適當放寬對財務(wù)風(fēng)險的容忍度？

張偉：你分析問題很深入，不僅看到了我們業(yè)績增長的勢頭，同時也關(guān)注到了資產(chǎn)負債率，這是一個非常重要的問題。我認為，要守住不發(fā)生顛覆性風(fēng)險這條線不能放松。不是說鼓勵大家創(chuàng)新、鼓勵大家探索，就可以去找死，不是這個概念，我們一定要守住最終的這條線。企業(yè)發(fā)展是動態(tài)的，特別是五大業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們面臨三期疊加，需要新的發(fā)展動能，過去的歷史問題需要消化掉，在這個時期之內(nèi)，一定要做一些比較重要的、強度比較大的投入，這才能使我們具備新的能力。

另一方面，我們會嚴格按照上級部門的要求來做，在某一個時點上，可能會有資產(chǎn)負債率較高的情況。我們對此非常關(guān)注，努力從評級、考核以及自身安全的角度都做到相對平衡。

如果因為害怕新的風(fēng)險就不去探索，我們就永遠不能進步，可能就停留在今天了，最后可能就被市場拋棄。對于中化來講，我認為沒有選擇，只有選擇創(chuàng)新，只有選擇突破，只有選擇轉(zhuǎn)變，我們才能有更加美好的未來。

到2050年，中化集團建司一百年，能不能成為一個百年老店，成為一個具有全球競爭力的世界一流企業(yè)？我們現(xiàn)在就要承擔(dān)起這個責(zé)任，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。風(fēng)險是有的，但是我們要勇敢向前，膽子要大一點。至于對風(fēng)險的承受能力，我們可以比以前更大一點，如果我們不去轉(zhuǎn)變、不去嘗試，就是等死，沒有任何希望和出路。所以，要承擔(dān)更大的風(fēng)險，就要有更大的勇氣、更大的擔(dān)當。