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新長征路上的6S

文/

本刊編輯部

6S體系,是戰(zhàn)略管控的重要抓手,也是整個管理創(chuàng)新工程第二階段的主要內(nèi)容,要使之成為中化核心競爭力的一個重要組成部分

新長征路上的6S—— 中化集團第五期“中化大講堂”實錄

“中化為什么要建立6S體系?”

“今年中化業(yè)績好,員工獎金是否也會有調(diào)整?”

“中化經(jīng)理人考核制度中,有哪些退出機制?”

“對于6S體系,集團、事業(yè)部和BU的職責(zé)分別是什么?”

“公司如何平衡高速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間的關(guān)系?”

……

2017年12月15日,中化集團第五期“中化大講堂”如期開講。本次大講堂以“新長征路上的6S”為主題,邀請了集團總裁張偉、集團創(chuàng)新戰(zhàn)略部總監(jiān)張方、戰(zhàn)略執(zhí)行部總監(jiān)張學(xué)工、副總監(jiān)王紅軍、審計合規(guī)部總監(jiān)張寶紅、人力資源部副總監(jiān)劉興等6S項目組相關(guān)負責(zé)人作為對話嘉賓,與員工開展面對面交流。

活動吸引了員工廣泛關(guān)注,現(xiàn)場參會人員超過200人,還有一千多名員工通過40多個視頻分會場參與全過程。

在宣講環(huán)節(jié),管理創(chuàng)新工程工作小組組長張寶紅圍繞中化推行6S體系的背景、內(nèi)容、特點等做了重點介紹。對話環(huán)節(jié),張偉總裁等就大家關(guān)心的集團戰(zhàn)略定位、考核評價、薪酬激勵等問題與觀眾進行交流。

現(xiàn)場,觀眾的提問一個比一個犀利,嘉賓也直面問題、坦誠作答。現(xiàn)場精彩實錄如下:

問:公司進入發(fā)展新階段,為什么要進行6S體系建設(shè)?新的6S體系和以前的八大體系是什么樣的關(guān)系?

張偉:這十幾年我們發(fā)展得很好,得益于十年前做出的兩個非常重要的決定:一個是2007年金茂上市,成為一個獨立的板塊;另一個是十年磨一劍,建設(shè)泉州石化。這兩塊業(yè)務(wù)2017年加起來有上百億利潤,集團2017年利潤130多億。如果十年前沒有作出這樣的決策,沒有付出十年的努力,2017年中化不會有這樣的成績。

過去中化在管理上是成功的,符合企業(yè)當時的發(fā)展階段。但現(xiàn)在環(huán)境改變了,我們面臨著更大挑戰(zhàn),尤其是互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展。騰訊1999年成立,現(xiàn)在市值上萬億。而我們1998年搞管理改善工程,雖然走出了困境,實現(xiàn)了發(fā)展,但在速度上與騰訊不可同日而語。所以,現(xiàn)在這種競爭格局,需要我們快速變革。

目前,再由總部對五大事業(yè)部直接進行管理,已跟不上市場的變化,我們必須要使業(yè)務(wù)部門更加迅速地響應(yīng)市場,去跟對手競爭,去更好地創(chuàng)新。這種情況下,我們決定把業(yè)務(wù)運營的管理職能,甚至一部分戰(zhàn)略管理權(quán)限下放到事業(yè)部,總部業(yè)務(wù)集中在戰(zhàn)略管控、投資控股層面。在這種大背景下,我們啟動了管理創(chuàng)新工程,今天講的6S,就是整個管理創(chuàng)新工程第二階段的主要內(nèi)容。

現(xiàn)在提出的五大體系,包括黨建體系、大監(jiān)督體系、6S體系、企業(yè)文化體系,再加上運營體系,對應(yīng)原來的八大管控體系。其中,6S體系是戰(zhàn)略管控的主要抓手,但不是管理體系的全部。

特別要說的是,制度如果僅僅是寫成條文,就不能稱其為制度,也不能稱其為一個體系。只有所有人都認同的時候,它才成為一個制度、體系,才能發(fā)揮作用。紅綠燈,為什么有的國家就遵守得很好,有些地方就做得不好?規(guī)則都是一樣的,在于人們是否遵守。所有人都去遵守,紅綠燈的作用就發(fā)揮出來了,只要有人不遵守,紅綠燈的效果就不行。

我們建立6S體系很有必要,雖然今天6S還不完美,但如果大家認同它,共同努力完善它,就能把6S做得更好,使它成為中化核心競爭力的一個重要組成部分。

問:十九大之前,寧總在接受媒體采訪時提到了集團的用人政策,特別是干部能上能下。請問張偉總,在經(jīng)理人考核制度中,有哪些是退出的機制?在我們年輕人成長方面,公司有哪些舉措?

張偉:干部能上能下在中化本來就不是個問題,因為我們在十幾年前就解決了。但現(xiàn)在大家感覺又變成一個問題了,說明我們的改革仍要繼續(xù)。

首先,在6S體系中我們有一個任期制。經(jīng)過評價之后,在任期內(nèi)做得好就繼續(xù)做,做不好,就要調(diào)整。今后要嚴格按照這個制度運行。到期之后,相當于在新的一個周期里面重新聘任,適合就在這個位子上繼續(xù)干,不適合自然要調(diào)整。

其次,這一次我們也提出,考核不是主要跟預(yù)算比。跟預(yù)算比往往就是討價還價,特別是集團以后不再做運營型管控了,具體的運營指標、預(yù)算、增長率當中變成任期指標,討價還價已沒有意義。我們更多要進行行業(yè)對標、歷史對標,沒有取得行業(yè)平均回報率以上水平的干部就要下來。我們要用更嚴格的標準來要求,這個標準就是市場標準。

更重要的是,中化是國有企業(yè),我們的干部必須具備很強的政治素質(zhì),必須要帶好頭。一個隊伍的好壞,很大原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者能不能夠身體力行、率先垂范。如果在政治方面、廉潔方面、帶隊伍方面不適應(yīng)要求,不適應(yīng)未來發(fā)展所需要的狀態(tài),這樣的干部就要調(diào)整。所以每年我們都會有一個人才發(fā)展會議,非常認真地梳理每一個干部。

在年輕人培養(yǎng)方面,大家也看到這幾期組織藍軍班,實際上就是要加快隊伍的培養(yǎng)。首先,年輕人必須有很好的業(yè)績。如果沒有很好的業(yè)績,光有很好的潛力,就需要進一步提高能力。只有先證明你有很好的業(yè)績,再證明你有很好的潛力,才能進入到加速培養(yǎng)的通道。在這個培養(yǎng)通道中,核心培養(yǎng)是實戰(zhàn),不是簡單上課,要看解決實際問題的能力,在市場中能夠打勝仗是最根本的。

中化的干部能上能下,除了政治上的要求是第一位的,其它一定是靠業(yè)績說話。

問:2017年集團的業(yè)績比較好,作為一名普通員工也感到非常振奮。請問我們的業(yè)績完成得好,接下來的激勵方式,包括我們員工的獎金是不是也會有相應(yīng)的調(diào)整?

張偉:公司業(yè)績提升,員工的薪酬獎勵肯定都會提升,這個沒有任何問題。集團人力資源部已經(jīng)做了大量工作,就是圍繞堅持國有企業(yè)屬性前提下無限市場化這個原則。在薪酬激勵方面,他們也提出了方案,黨組也進行了討論,出臺了六維激勵體系。

劉興:關(guān)于薪酬激勵,集團2017年在堅持國有企業(yè)屬性前提下無限接近市場化的大原則,提出了一個六維激勵體系,主要想表達兩個意思:一是沿著市場化的導(dǎo)向,公司會不斷創(chuàng)新,在短期和中長期激勵、精神激勵和普通激勵之間有更多的創(chuàng)新;二是在激勵方面會更加聚焦沖鋒者,在薪酬激勵資源有限的情況下,會優(yōu)先把資源用在沖鋒者身上,鼓勵他們更好地發(fā)揮潛能,讓公司的價值導(dǎo)向得到彰顯。

問:集團前一段公布了新的戰(zhàn)略定位,與既往的戰(zhàn)略相比,在具體表述上有比較大的變化,請張方總簡要地做進一步的解讀。

張方:可以從三個方面來理解新的戰(zhàn)略定位:一是集團的核心主業(yè)更加突出;二是構(gòu)成核心主業(yè)的三個板塊的相互聯(lián)系以及未來發(fā)展方向更加明確;三是多元化發(fā)展的兩個板塊特色定位更加清晰。

具體講,首先核心主業(yè)更加突出。我們提的核心主業(yè)比較明確,叫“以石油化工為基礎(chǔ)、以材料科學(xué)和生命科學(xué)為引領(lǐng)的創(chuàng)新型的綜合性化工企業(yè)”。這不僅包括以前提的創(chuàng)新型石油化工和精細化工,而且也把農(nóng)業(yè)板塊納入進來,這是為了長遠發(fā)展。因為我們有一個參照系,世界上最大的化工企業(yè)巴斯夫,也是石油化工、精細化工、農(nóng)化業(yè)務(wù)三者構(gòu)成一個完整的產(chǎn)業(yè)體系。如果中化未來要成為具有國際競爭力的世界一流化工企業(yè),這三個板塊都非常重要,是一個整體。

其次,核心主業(yè)的三個板塊的相互聯(lián)系以及未來發(fā)展方向更加明確。“以石油化工為基礎(chǔ)”有三層意思:一是從業(yè)務(wù)體量來說,石油化工還是最大的,是經(jīng)營的基礎(chǔ);二是從產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)性來講,石油化工提供原料基礎(chǔ);三是體現(xiàn)了未來石油化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。目前,我們的煉化業(yè)務(wù)是燃料型的,提供不了太多原料。為適應(yīng)未來汽車等行業(yè)向電動化發(fā)展,同時為了支撐精細化工業(yè)務(wù)發(fā)展,我們的煉化業(yè)務(wù)要由燃料型向原料型轉(zhuǎn)變。

“以材料科學(xué)為引領(lǐng)”,重點是針對化工板塊,跟能源事業(yè)部有一定關(guān)聯(lián)。因為我們化工業(yè)務(wù)下游的最大市場,大概占終端市場40%左右的是面向汽車的,而整個精細化工最主要的發(fā)展重點是化工新材料,車用新材料是其中的重中之重。我們以材料科學(xué)為領(lǐng)引,主要是圍繞著汽車工業(yè)的電動化和輕量化這兩大趨勢去建設(shè),未來發(fā)展成為一個車用材料綜合服務(wù)商,既包括為電動化配套的材料研制、輕量化材料系列,也包括其它車用材料,以及一些汽車消耗品等。

“以生命科學(xué)為引領(lǐng)”,體現(xiàn)了農(nóng)化業(yè)務(wù)發(fā)展的方向,既包括農(nóng)業(yè)板塊的化肥、種子、農(nóng)化服務(wù),也包括農(nóng)藥業(yè)務(wù)。強調(diào)以生命科學(xué)為引領(lǐng)的內(nèi)涵是要提供綜合解決方案,這里面,種子是提供種子解決方案;化肥由過去的發(fā)展基礎(chǔ)肥為主,向更貼近作物發(fā)展,針對不同作物特點、土壤特點,提供營養(yǎng)解決方案;農(nóng)藥由過去主要在原料這一塊,未來要加強制劑化的發(fā)展,真正針對解決不同作物病蟲害的需求提供作物指導(dǎo)方案。當然農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)還包括一系列其它解決方案和服務(wù)。以上這些環(huán)節(jié)集成在一起,就構(gòu)成了綜合服務(wù)平臺,整個平臺都圍繞作物提供綜合解決方案。

第三,地產(chǎn)和金融兩個多元化發(fā)展業(yè)務(wù)的特色定位更加明確。在戰(zhàn)略指引里面提到綠色地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)金融。我們綠色地產(chǎn)發(fā)展速度很快,但是目前也不可能快速變成像恒大、萬科那樣的規(guī)模。我們需要有一定的規(guī)模,但更重要的是要突出特色。我們目前一個很重要的特色就是綠色科技和高端品質(zhì),以綠色科技來保障高端品質(zhì)。規(guī)模比萬科等企業(yè)要小得多,但是我們二星級以上的綠色地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。未來給地產(chǎn)插上科技的翅膀,能走得更遠。

產(chǎn)業(yè)金融這塊,目前從最終的服務(wù)終端來講,核心業(yè)務(wù)是信托,信托最主要的核心業(yè)務(wù)在小微金融。金融事業(yè)部屬于中化這樣一個大產(chǎn)業(yè)集團下的金融業(yè)務(wù),未來發(fā)展的重點是要通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融。未來,消費金融也會進一步增強它在特色行業(yè)里的領(lǐng)先優(yōu)勢。金融事業(yè)部整體未來會成為一個最具成長性的產(chǎn)業(yè)金融服務(wù)商和最具競爭力、特色型的消費金融服務(wù)商。

以上是新戰(zhàn)略定位的大體變化。當然,隨著戰(zhàn)略定位的達成,關(guān)鍵還是要轉(zhuǎn)換增長動力,由過去的資源驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)創(chuàng)新升級戰(zhàn)略,用四位一體的創(chuàng)新體系建設(shè),來實現(xiàn)動能轉(zhuǎn)換。

問:在6S管理體系和框架中,集團、事業(yè)部和BU各自的職責(zé)重點在哪里?對具體的BU來講有點模糊,我們要重點做些什么?

張寶紅:首先,我們的管理體系是自上而下、自下而上貫通的。6S體系設(shè)計是在集團層面上進行的,設(shè)計了相關(guān)的動作、工作要求,讓大家遵照執(zhí)行或參考執(zhí)行。每個事業(yè)部都設(shè)定了對接機構(gòu),要建設(shè)各事業(yè)部的6S體系。

至于各個BU,比如塑料公司,上面是化工事業(yè)部,化工事業(yè)部機構(gòu)正在籌備,或者說有計劃在往前推動相關(guān)6S體系建設(shè)。化工事業(yè)部有自己既定的戰(zhàn)略,這個戰(zhàn)略是經(jīng)過上下討論、集團認可,已經(jīng)達成一致的。塑料公司在化工事業(yè)部當中處在什么樣的戰(zhàn)略分布,要承擔(dān)什么樣的戰(zhàn)略議題,塑料公司要形成對接。

我的理解是,集團側(cè)重于集團整體,事業(yè)部側(cè)重于行業(yè),下面的BU側(cè)重于業(yè)態(tài)。比如塑料公司是一個貿(mào)易型公司,是貿(mào)易業(yè)態(tài),就要圍繞貿(mào)易業(yè)態(tài),以提供塑料制品這樣一個產(chǎn)品戰(zhàn)略,來形成自身的6S體系。

問:請問在6S管理體系中,管理報告體系起到怎樣承上啟下的作用?集團公司通過管理報告體系實現(xiàn)方案糾偏有什么具體思路和舉措?

王紅軍:一個好企業(yè)要有成長性,不僅當前業(yè)績要好,未來還要有競爭力,管理報告一定圍繞這些內(nèi)容去評價。這個報告不是用來表揚的。我們現(xiàn)在每個月出一份這樣的報告,月度偏運營,季度的更具戰(zhàn)略性。報告主要是揭示問題,如果不能很好反映出創(chuàng)新中、戰(zhàn)略發(fā)展中存在的問題,就不是一個好報告。

這些問題從哪兒來?應(yīng)該來自于戰(zhàn)略執(zhí)行計劃書。這個計劃書就是要把公司的一些戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略層面的追求,翻譯成年度或者階段性的、可衡量的目標。可分成兩大類:一類是事項型的,比如重大工程建設(shè)、重組、上市等。這類事項往往不容易用財務(wù)指標來衡量,但是作為事項來說,它有它的規(guī)律。我們必須把它的關(guān)鍵節(jié)點找到,比如什么時候打樁、什么時候投產(chǎn)等,這個目標一定要管理;另一類是可以用財務(wù)指標來衡量的事情。創(chuàng)新的事情可以轉(zhuǎn)化成一種財務(wù)語言,比如新產(chǎn)品的銷售收入占比、市場占有率、成長性、增長率等。我們必須把它翻譯成這些內(nèi)容,然后每個月、每季度監(jiān)測,就跟定期做體檢一樣。

現(xiàn)在,有一項基礎(chǔ)工作還很薄弱,就是統(tǒng)一語言和統(tǒng)一度量衡的問題。什么叫統(tǒng)一語言?比如新產(chǎn)品,什么叫新產(chǎn)品?是新上市的?有些指標有點改進算不算?這些東西必須明確,不然這個指標沒有意義。統(tǒng)一度量衡就是衡量的標準,比如MAP這個事,某一天盈利了,怎么算出來的?公式是什么?這個模型的邊界在哪里?什么算收入、什么不算?成本費用是什么構(gòu)成?對公式理解不一樣,得出的結(jié)論就不一樣,就會干擾戰(zhàn)略決策。所以,管理報告是一個很完整的體系,自身就是一個體系,這些基礎(chǔ)工作是非常關(guān)鍵的。

2017年我們剛剛開始,2018年各個事業(yè)部要把這些戰(zhàn)略事項拿出來,找到它內(nèi)在的規(guī)律、內(nèi)在的特點,把它具體化。當然,最終這個報告要衡量戰(zhàn)略,不能教條地、簡單地去看,必須要與時俱進,根據(jù)環(huán)境形勢的變化,找到它的靈魂,做出準確評價。

問:關(guān)于經(jīng)理人考核體系,經(jīng)理人的定義到底是什么?是不是每個人都是經(jīng)理人?現(xiàn)在6S中的經(jīng)理人考核體系與原來的業(yè)績或者績效考核有沒有異同?

劉興:經(jīng)理人,廣義的概念是帶領(lǐng)團隊的人。經(jīng)理人是分層級的,有高級經(jīng)理人、一般經(jīng)理人和基層經(jīng)理人。集團6S體系里面的經(jīng)理人,從狹義來講是指一部分高級經(jīng)理人,是和集團整個戰(zhàn)略實現(xiàn)具有最直接關(guān)系的這部分人,比如事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子等。我們的經(jīng)理人考核針對的是這部分人。

至于其他經(jīng)理人,一樣會接受考核。比如BU經(jīng)理人,會在各事業(yè)部6S+的體系里面進行考核;職能部門的經(jīng)理人,也會有相應(yīng)考核體系。每一個群體接受的考核指標、考核過程,根據(jù)所從事的崗位、承擔(dān)的職責(zé)都有所不同。

張偉:以前我們覺得領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理是經(jīng)理人,但一個普通員工,不是一個經(jīng)理人,是被管理的。現(xiàn)在不能再這樣搞下去了。海爾的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化管理,人單合一,十年前就在搞。有人把這個總結(jié)為量子管理,就是去中心化,不是金字塔形的,是完全扁平的。什么叫經(jīng)理人?他們叫連接點,你能夠連接更多的點,組織更多的資源去創(chuàng)造價值,這個價值就大,而不是你的級別有多高你就是經(jīng)理人,現(xiàn)在很多企業(yè)都這樣做。比如能源互聯(lián)網(wǎng)小組,他們沒有一個總經(jīng)理,沒有CEO,四個召集人輪流匯報工作,沒有總經(jīng)理來批準。事業(yè)部也沒有去過多干涉他們,這個模式是比較適合創(chuàng)業(yè)的。

我們不要老認為上面的人,他是經(jīng)理,他有責(zé)任,他制定戰(zhàn)略,他領(lǐng)導(dǎo)我們。公司應(yīng)該創(chuàng)造這樣一種文化:每一個人,只要你有理想、有好想法,你就能組織到資源,吸引到和你志同道合的人去創(chuàng)建這個事。我們現(xiàn)在很鼓勵大家,能不能跳出五大事業(yè)部,搞出第六個事業(yè)部來,或者創(chuàng)出一項能夠成為這個事業(yè)部的業(yè)務(wù)來。有時候我想,應(yīng)該去找一找當年做金茂上市可研報告的是哪些人,當年在集團總部提出搞泉州石化的是哪些人,我們應(yīng)該獎勵這些人,這些人才是真正開辟我們事業(yè)的重要功臣。可能他們不是這些點子的最終決策者,但應(yīng)該鼓勵。所以,每一個員工都要在中化這個平臺上,把自己當作一個創(chuàng)業(yè)者。中化的資源就是為你所用的,只要你能夠拿出更好的、能夠發(fā)展的點子就行。

問:想請張偉總在做強BU這個層面給我們一些指導(dǎo)意見,或者給我們一些好的建議。

張偉:集團把權(quán)力下放了,建立這么一套制度,搞了6S體系出來,這項工作才剛剛開始。我們最重要的目的是,真正讓一線的員工跟別人競爭時心里有底氣。他們在給客戶提供服務(wù)的時候,能調(diào)動公司的資源,給客戶提供更好的服務(wù)。讓在生產(chǎn)線上的、搞研發(fā)的……方方面面的人都調(diào)動起來,激發(fā)出創(chuàng)造力,這是我們真正的目的。

真正檢驗我們管理創(chuàng)新工程或者6S體系是不是有效,還是要從一線、從市場上來檢驗,市場是檢驗的唯一標準。今天的活動不是宣告6S成功了,而是告訴大家,現(xiàn)在6S有了階段性成果,但工作還存在很多問題,真正的一線還沒有感受到這項改革的成果,我們還需要深入推進下去。

中國改革開放40年取得了很大成就,有人總結(jié)了一條經(jīng)驗:中國改革都是從基層開始發(fā)力的。小崗村的包產(chǎn)到戶從基層開始,中央先是看一看,沒有干擾,進一步做得更好再去試點,得到肯定,最終從法律上承認。現(xiàn)在,集團真正需要推動基層的改革、基層的創(chuàng)新,這次管理體系調(diào)整目的就是促進這個。我們不能搞了一套新的規(guī)章制度,把大家的手腳都捆住了。我們要通過這樣一個改變,使大家的能力發(fā)揮出來,把更大的風(fēng)險控制住,把更多空間留給大家發(fā)揮。

集團給了各事業(yè)部充分的權(quán)力,就應(yīng)該讓BU,甚至更基層的員工能更多發(fā)揮這個權(quán)力,在制定體系制度的時候更加結(jié)合實際,把這個制度真正做好、管好,真正產(chǎn)生效益,這是關(guān)鍵。

問:集團今年的業(yè)績水平較好,但是公司有息負債水平也比較高。想請教張偉總,中化集團未來將如何平衡高速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間的關(guān)系?是不是我們在強調(diào)發(fā)展的同時,可以適當放寬對財務(wù)風(fēng)險的容忍度?

張偉:你分析問題很深入,不僅看到了我們業(yè)績增長的勢頭,同時也關(guān)注到了資產(chǎn)負債率,這是一個非常重要的問題。我認為,要守住不發(fā)生顛覆性風(fēng)險這條線不能放松。不是說鼓勵大家創(chuàng)新、鼓勵大家探索,就可以去找死,不是這個概念,我們一定要守住最終的這條線。企業(yè)發(fā)展是動態(tài)的,特別是五大業(yè)務(wù)的發(fā)展,我們面臨三期疊加,需要新的發(fā)展動能,過去的歷史問題需要消化掉,在這個時期之內(nèi),一定要做一些比較重要的、強度比較大的投入,這才能使我們具備新的能力。

另一方面,我們會嚴格按照上級部門的要求來做,在某一個時點上,可能會有資產(chǎn)負債率較高的情況。我們對此非常關(guān)注,努力從評級、考核以及自身安全的角度都做到相對平衡。

如果因為害怕新的風(fēng)險就不去探索,我們就永遠不能進步,可能就停留在今天了,最后可能就被市場拋棄。對于中化來講,我認為沒有選擇,只有選擇創(chuàng)新,只有選擇突破,只有選擇轉(zhuǎn)變,我們才能有更加美好的未來。

到2050年,中化集團建司一百年,能不能成為一個百年老店,成為一個具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?我們現(xiàn)在就要承擔(dān)起這個責(zé)任,這是一個非常大的挑戰(zhàn)。風(fēng)險是有的,但是我們要勇敢向前,膽子要大一點。至于對風(fēng)險的承受能力,我們可以比以前更大一點,如果我們不去轉(zhuǎn)變、不去嘗試,就是等死,沒有任何希望和出路。所以,要承擔(dān)更大的風(fēng)險,就要有更大的勇氣、更大的擔(dān)當。

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