新零售構(gòu)筑“人-貨-場”的場景,以滿足和引導人的需求出發(fā),通過數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)模式重塑降低企業(yè)生產(chǎn)和運營成本,從而提升交易價值
傳統(tǒng)零售多以“場-貨-人”的邏輯來搭建,即先建立交易場所,招徠各品類供應商的商品,然后再通過多種營銷吸引人來交易。從這個邏輯來說,無論傳統(tǒng)線下零售如萬達、銀泰等綜合體,亦或原先淘寶、京東等網(wǎng)上平臺,都未跳出傳統(tǒng)零售模式。
隨著信息技術(shù)、VR技術(shù)等進一步發(fā)展,一種基于數(shù)據(jù)驅(qū)動融合線上線下的新零售模式成為熱門話題。這種以消費者體驗為中心、數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài),通過將數(shù)據(jù)與商業(yè)邏輯深度結(jié)合,真正實現(xiàn)消費者需求逆向推動價值鏈重塑。
這種新零售與傳統(tǒng)零售相反,構(gòu)筑“人-貨-場”的場景,以滿足和引導人的需求為出發(fā)點,通過數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)模式重塑降低企業(yè)生產(chǎn)和運營成本,從而提升交易價值。
營運模式調(diào)研
加油站是傳統(tǒng)零售模式的典型場景。作為運營管理者,我一直在思考,如何打破傳統(tǒng)束縛、真正構(gòu)建起基于新零售邏輯的油站營運管理體系。
傳統(tǒng)營運管理的目標就是兩個關(guān)鍵詞:一個是效率,一個是效果。效率即在確保相同結(jié)果的情況下,投入較少成本;而效果即在相同投入的情況下,取得更優(yōu)成果。顯然,這兩個目標在某些情況下是矛盾的。以傳統(tǒng)加油站營運管理為例,先是一味通過促銷來追求量的提升,當量達到瓶頸后又開始考慮成本優(yōu)化,包括裁員和縮減營銷力度,反過來又會影響到銷量。
彼得·德魯克認為,企業(yè)是由顧客決定的,滿足顧客的需求是企業(yè)運轉(zhuǎn)的動力源。那么,能源零售的核心在哪里?類比其他行業(yè),“能源行業(yè)的新零售”應該是怎樣的?中化所構(gòu)想的“油站綜合服務體”、“智慧油站”會在怎樣的運營管理中孵化?
我認為,首先應該明確的是“能源行業(yè)新零售”。我們賣的不再是“商品”,而是“價值”。何為價值?
前不久,團隊在殼牌明州路加油站調(diào)研參觀。當日正值殼牌開展超級會員日活動,油站現(xiàn)場車水馬龍,日均銷量超百噸。按理說,超級日如此盛況,肯定是利潤豐收的時候。但深入了解得知,雖然當天進行集中讓利,但客戶滿意度調(diào)查卻比平時下降10%;活動當天,為提高前庭通過率,該站深受客戶青睞的車牌支付系統(tǒng)被完全停用。
仔細分析可知,集中讓利雖然在短時間促進銷量提高,但帶來的漫長等待、服務下降等問題卻損失了客戶體驗。另外,巨大的工作量,也讓員工身心俱疲。我們追求的價值,不應該是局限在價格競爭中的短期增長,而應超越價格、實現(xiàn)客戶的可持續(xù)增長。說到底,提升客戶體驗、增進價值感受,才是零售行業(yè)的長遠發(fā)展之道。
基于一系列詳實的調(diào)研,項目組逐步凝練了以客戶體驗為出發(fā)點、員工滿意為著力點、會員權(quán)益為切入點、創(chuàng)新發(fā)展為支撐點的新零售管理體系,即價值分享體系(Shared Values System),創(chuàng)新發(fā)展體系(Tests and Trials System),基礎管理體系(Administrative Efficiency System),會員營銷體系(People-oriented Marketing System)組建的“STEP”運營管理體系,并把客戶體驗確定為我們營運管理體系的出發(fā)點。
STEP體系搭建
我們把以客戶體驗為核心的基礎管理體系定義為“STEP”體系的基石,包含油站的價格、服務、品牌Logo、便利店陳列等所有客戶能直觀感受的內(nèi)容。打破部門壁壘,構(gòu)建“大營運框架”——基礎管理小組,成員涵蓋工程、IT、安全、人力、財務等支持部門,都通過扁平化管理有效地實現(xiàn)對油站硬件設施的實時維護,提升客戶在油站的“價值感受”。
舉個例子,油站的水龍頭壞了,影響客戶的進站體驗,基礎管理小組在接到該信息的第一時間指派專人處理,避免跨部門溝通的效率低下,高效解決油站運營面臨的實時問題,讓顧客獲得增值感受。
當然,“軟件”服務帶給用戶的感受同樣關(guān)鍵。進站時微笑說“歡迎光臨”、加油時擦車服務、生病時提供便民藥箱……這些“軟件”的輸出,也能帶來很好的價值感受,這一“軟件”載體便是員工。
要讓到站客戶獲得更理想的價值感受,我們引入第二個體系,就是以員工滿意為著力點的價值分享體系,以員工訴求與歸屬感為出發(fā)點和立足點。
在實際營運管理中我們發(fā)現(xiàn),員工積極主動與否對油站的經(jīng)營有較大影響。為調(diào)動員工積極性,公司可以增加薪酬、提供宿舍、給予福利,但似乎還有所欠缺。這時,尋找員工的核心訴求,提升歸屬感就上升為首要問題。現(xiàn)階段,我們開始實施優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、優(yōu)化油站崗位結(jié)構(gòu)、試行油站委托經(jīng)營、優(yōu)化培訓體系等措施,未來我們還將圍繞員工感受提供更多員工關(guān)懷和激勵。
前面兩個體系主要圍繞站端的客戶體驗和價值感受。但如果客戶只有進站才能感受到價值,那就無法真正實現(xiàn)新零售環(huán)境下的營運目標。如何打破時空限制,讓客戶在站外也能時時感受到價值?
接下來,我們拓展了以會員權(quán)益為切入點的會員營銷體系和以創(chuàng)新發(fā)展為支撐點的創(chuàng)新發(fā)展體系。
會員營銷體系的核心在于客戶畫像。我們通過對客戶進行大數(shù)據(jù)分析,根據(jù)客戶屬性創(chuàng)建電子商城、會員分級、電子會員卡、粉絲群等營銷活動,讓客戶在站端以外就能夠便捷地感受中化石油的產(chǎn)品和服務。
而創(chuàng)新發(fā)展體系是對會員營銷體系的延展,也就是我們常說的增值服務。我們不再簡單著眼于油品或者非油業(yè)務,而是拓展異業(yè)合作(如保險、車險、銀行)、智慧油站、綜合服務體等豐富多樣的服務。例如,留祥路加油站即將上線的車牌支付,就是打破傳統(tǒng)支付方式的全新嘗試;又如,與杭州大盒子公司開展的洗車服務,就是異業(yè)合作實現(xiàn)共贏的很好實踐;此外,我們還希望可以更多地著眼公益事業(yè),開展諸如綠色扶農(nóng)、免費供水、環(huán)衛(wèi)工休息點等公益項目。
在新零售理念引領(lǐng)下,基于創(chuàng)新發(fā)展的新時期零售管理方法“STEP”就像一顆大樹,客戶體驗或者客戶價值感受就是樹根,四大體系以此出發(fā)向上延展發(fā)散,這是個一脈相承、良性循環(huán)的過程。
會員權(quán)益再思考
科學至上,知行合一。寧高寧董事長為中化指出一條通向創(chuàng)新變革的康莊大道。“能源互聯(lián)網(wǎng)+”“中化農(nóng)業(yè)智農(nóng)系統(tǒng)”“智慧城市”……很多我們以前不敢想的事逐漸成為現(xiàn)實。年初,項目組調(diào)研了一個項目——“銀泰百貨365會員招募”,這是一個花365元入會即可全年享受銀泰所有商品折上9折的活動。初聽到這個項目時,我們判斷消費者對“付費會員”這件事會非常抵觸。但事實上,項目推出僅半年,會員數(shù)就突破600萬,實現(xiàn)經(jīng)營收入2.2億元。
中化擁有上千座加油站,超600萬會員,若能搭建有效的會員權(quán)益體系,就能通過大數(shù)據(jù)分析深挖會員需求,從而利用新營運體系實現(xiàn)傳統(tǒng)能源零售板塊的價值鏈重塑。
以中化石油當前600萬會員(車主會員普遍具有優(yōu)質(zhì)消費能力)為基數(shù),如果能引導會員每年實現(xiàn)1000元加油外的權(quán)益消費,即可獲得營業(yè)收入60億元,以20%的毛利率計算,可實現(xiàn)利潤12億元。在新零售體系下,這個數(shù)字還有很大延伸空間,也是能源行業(yè)“新零售”可以引領(lǐng)我們的新未來。
油站新零售,能源新未來。