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執(zhí)行力的道與術(shù)

文/

集團戰(zhàn)略執(zhí)行部副總監(jiān) 王紅軍

關于執(zhí)行力的實踐和論述汗牛充棟,我在這里單論創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行力,因為執(zhí)行不了的創(chuàng)新戰(zhàn)略毫無意義。

先說一個案例。早在十幾年前,中化化肥就提出要搞緩控釋肥,這在行業(yè)內(nèi)可以說是最早的,但實施中僅僅建立了區(qū)區(qū)幾萬噸產(chǎn)能,且多年維持在這一水平,很遺憾最終沒能做成一塊戰(zhàn)略性業(yè)務。當時提出搞緩控釋肥,應該說是有前瞻性的,因為它可以減少施肥次數(shù)、減少用肥量、提高肥料利用率,而市場基本是空白的。另外一家同行企業(yè),比我們行動得晚,但看準了緩控釋肥后在戰(zhàn)略上快速發(fā)力,搞成了百萬噸級的規(guī)模,從而引領這一細分行業(yè)的發(fā)展,并以此為基礎站上更高、更廣的臺階,實現(xiàn)了從一家小作坊到現(xiàn)代化企業(yè)的蛻變。

對我們而言,這是一個很典型的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略不成功的例子,我們輸在了執(zhí)行力上。假設我們有不成功便成仁的危機感、假設我們堅定戰(zhàn)略、假設我們的團隊同仇敵愾協(xié)同作戰(zhàn)……那么我們的化肥事業(yè)早已是另一番景象,但歷史沒有假設。

這個案例雖小,卻折射出戰(zhàn)略執(zhí)行中多方面的問題。中化20年前開始系統(tǒng)做戰(zhàn)略管理,主要是圍繞產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸,豐富礦山、工廠和分銷等業(yè)態(tài),核心是轉(zhuǎn)型。今天,我們進入了一個更加依靠創(chuàng)新的發(fā)展階段,核心已是創(chuàng)新,因此應處理好戰(zhàn)略執(zhí)行的幾個主要關系。

快與慢

我認為,不能簡單地用快和慢評價戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞,而要依據(jù)事物的特點和規(guī)律辯證看待。

現(xiàn)如今,信息技術(shù)革命使世情變化進入了快車道,新事物層出不窮,這大大增加了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的難度。因此,對于一項創(chuàng)新戰(zhàn)略而言,不可能一下子把問題都搞清楚,只要大方向沒錯,就應先做起來。在會議室的討論和爭論是必要的,但不能萬事俱備才行動,不邁步肯定不知道行不行。

能源事業(yè)部在將能源互聯(lián)網(wǎng)確定為戰(zhàn)略后,迅速于2017年8月15日成立小組,并在不到半年的時間內(nèi),實現(xiàn)“小化加油”、“買原油”及“車”、“船”、“庫”系統(tǒng)上線,讓我們感受到了執(zhí)行的高速度。這些戰(zhàn)略在執(zhí)行中難免會出現(xiàn)偏差,但可以不斷修正迭代,而行動慢了或原地踏步,就跟不上市場了。

而有些事物要慢慢來,要有耐心,比如科技創(chuàng)新。農(nóng)藥創(chuàng)制、種子品種開發(fā)屬于典型的長周期項目,都有標準的研發(fā)流程,不能為了快而減少試驗次數(shù)或降低試驗標準,不能片面追求專利數(shù)量或更多的“新”品種而忽視質(zhì)量,不能為了增加新產(chǎn)品上市數(shù)量而降低商業(yè)化門檻。這方面,我們有很多案例可以總結(jié)。

2017年4月,化工事業(yè)部創(chuàng)制的殺螨劑9625成功上市,當年實現(xiàn)銷售收入6000萬元(2018年預計銷售過億元),表現(xiàn)搶眼。這一方面得益于技術(shù)、生產(chǎn)、銷售團隊協(xié)同運作的商業(yè)化推廣,但更得益于產(chǎn)品本身性能如速效性、持效性的優(yōu)良,十年磨一劍。

同時,我們也有相當多的農(nóng)藥、種子產(chǎn)品市場表現(xiàn)不好,這些產(chǎn)品銷量不大,毛利率低,沒有競爭力,卻占用了公司寶貴的資金資源和人力資源,從整體上拉低了公司的投入回報水平。此類執(zhí)行的成效,主要不取決于“快”,而取決于我們對質(zhì)量的追求。

大小與方向

一是用數(shù)據(jù)計量執(zhí)行力的大小。為使戰(zhàn)略落地,就要把抽象的戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w的規(guī)劃,找到衡量戰(zhàn)略的關鍵指標。今年,五大事業(yè)部的績效評分卡中,戰(zhàn)略事項占30%-50%的權(quán)重。如何確定對戰(zhàn)略的評價方法,不能都是些定性的內(nèi)容,要盡量用數(shù)據(jù)說話。

通常業(yè)務層面的戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品類、技術(shù)類、模式類、項目類、重組類等,每一類都有其內(nèi)在特點,要分類進行分解,既不能模糊定性,也不能簡單用經(jīng)營預算指標代替戰(zhàn)略指標。可以選擇新產(chǎn)品銷售收入占比,主流市場的市場份額,新工藝帶來的成本降低,新模式的客戶增長,工程項目的打樁、中交、竣工等等,這些數(shù)據(jù)可以直觀地看出公司執(zhí)行力的情況,優(yōu)于一般定性的評價。

二是不同個體執(zhí)行力的協(xié)同。從物理學角度看,“力”除了上述的大小以外還有方向性,如果“力”在方向上不能協(xié)同,其在合成過程中就會有抵消,降低效能。對企業(yè)而言,執(zhí)行一項具體戰(zhàn)略,不是光看每一個個體的執(zhí)行力,還要看團隊的執(zhí)行力是不是協(xié)調(diào)一致。

前不久參加化工事業(yè)部年會,我對揚農(nóng)股份分享的一個創(chuàng)新案例印象深刻。揚農(nóng)股份依托2,5 -二氯苯胺路線麥草畏的工藝技術(shù)突破,逐步建立了麥草畏全球領先的規(guī)模優(yōu)勢。2017年,揚農(nóng)股份正式實施2,5-二氯苯胺萬噸級產(chǎn)業(yè)化裝置建設,實現(xiàn)了當年建設、當年投產(chǎn)、當年達效。為實現(xiàn)該產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化,揚農(nóng)股份成立了研發(fā)、工程、生產(chǎn)等跨部門項目組。為避免出現(xiàn)看似分工明確、實則各自為戰(zhàn)的問題,項目組采取了“課題研究—工程設計—調(diào)試運行”全流程實施聯(lián)合攻關的方法,將成員統(tǒng)一到一個大目標即產(chǎn)業(yè)化上來,有效破除了矩陣式管理存在的職能壁壘,提高了執(zhí)行效率和質(zhì)量。

真與假

有兩個方面的誤區(qū)需要關注:

一是避免計量結(jié)果的偏差或誤導。例如,非財務類指標的定義不規(guī)范、口徑不統(tǒng)一,或業(yè)務臺賬記錄不完整、不準確甚至數(shù)據(jù)造假,都可能導致內(nèi)部考核得高分,而真正的執(zhí)行力沒有提升。這種自娛自樂式的假執(zhí)行力最可怕。因此,公司各層面均應逐步完善戰(zhàn)略指標手冊,統(tǒng)一明確指標的定義及計算公式,并重點對這些戰(zhàn)略指標在考核中的應用進行審計稽核,這些基礎工作都很重要。

二是通過對標看執(zhí)行力。判斷執(zhí)行力的強弱不能局限于自己與自己比。從今年開始,集團對五大事業(yè)部的成長性考核將引入對標方法,分別選擇若干家主流資本市場上市的優(yōu)質(zhì)公司,與他們比EBITDA、ROIC指標的成長性。對標考核權(quán)重占事業(yè)部業(yè)績類比重的80%,而預算只占20%。只有成長性指標達到行業(yè)優(yōu)秀水平,才能說明我們的戰(zhàn)略執(zhí)行力高,是真的執(zhí)行力,是真功夫。否則,我們難以實現(xiàn)世界一流的目標。

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