——寧高寧董事長在2019年高層戰(zhàn)略研討會上的導入講話

未來，我們的任務已經遠遠超出某一業(yè)務或者兩家公司之間簡單的合作，而是要代表一個行業(yè)的發(fā)展方向

今天是很重要的一個會，我想談談以下幾個方面：

第一，為什么召開此次高層戰(zhàn)略研討會？

中化每年都會召開一兩次戰(zhàn)略研討和回顧會議，但今年的會因為各種不同因素而變得很特別。未來，我們的任務已經遠遠超出某一業(yè)務或者兩家公司之間簡單的合作，而是要代表一個行業(yè)的發(fā)展方向。

再來看今天面臨的行業(yè)新形勢，化工行業(yè)正處在轉變和調整之中。前段時間，我和先正達CEO一起見了幾乎所有全球化工行業(yè)巨頭，在中國、歐洲和其他地區(qū)，化工行業(yè)整合帶來巨大的格局變化，完全改變了全球競爭和戰(zhàn)略布局。今天，僅依靠某單一產品的化工公司、小工廠經營都比較困難了，因為它一定要依附于別人的產業(yè)鏈才能生存。而在大的化工產業(yè)鏈中，包括從石油化工到農業(yè)，開展大規(guī)模技術研發(fā)、全球布局、跨行業(yè)分類布局、建設大型園區(qū)、推行高標準的安全準則，已經成為行業(yè)發(fā)展趨勢。

盡管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏的整合以及巴斯夫的發(fā)展可能暫時面臨一些困難，但他們依然擁有很強的實力和后勁。這些整合從根本上改變了行業(yè)格局。中國化工市場很大，馬上就要占全球市場的50%，但除了煉油行業(yè)之外，公司的規(guī)模都比較小、實力比較弱，沒有像巴斯夫、拜耳、杜邦這樣真正全球領先的化工企業(yè)。這就是今天我們面對的競爭格局，我們與心中的目標差距還很遙遠。

我想起二十多年前去華為參觀的經歷。那個時候華為很小，技術員都是一群娃娃臉，主要業(yè)務是賣路由器和交換機。當時我在香港投資過一個電話公司，買設備搞投標，來投標的都是愛立信、摩托羅拉這樣的企業(yè)，盡管當時華為發(fā)展勢頭不錯，但他們連投標資格都沒有，大家覺得他們也就能生產一些簡單的設備。20年后，今天的華為怎么樣大家已經看到了。那么，二十年后我們會怎么樣？現在的我們，比華為二十年前好多了，但我們也有很多弱點，比如體量大可能會使我們行動緩慢、笨拙。

我們要找到某種路徑，讓公司未來能夠真正變成有技術、綜合性的、世界一流的企業(yè)。當然，這有很多種路徑和方法，比如最近，中國石油和化學工業(yè)聯(lián)合會會長李壽生推薦學習巴斯夫2018年底發(fā)布的新戰(zhàn)略。這些世界上最好的化工企業(yè)，我們距離他們有多遙遠？他們這一百多年來是怎么發(fā)展的？能夠給我們什么啟發(fā)？到底什么是國際水平和世界一流？我們可不可以用10年的時間走過來？怎么走？核心在哪兒？盡管公司情況不同，但可以通過對標學習進行自我醒悟。

站位要高一些，不能認為現在日子過得還不錯，只要把目前的事做好、業(yè)績過得去，大家發(fā)獎金、過日子，這樣不行。如果讓我們自己寫報告，都能寫出很好的數據和表現。但是，如果去面對全球化工行業(yè)的競爭，包括技術競爭、公司內涵和質量競爭，今天在座的各位都是某行業(yè)領域內的專家，一定知道我們距離別人有多遠。所以，今天這個會議，就是把我們放在全球統(tǒng)一的水平和角度來看待自身的問題，看待我們的未來。我在中糧開過一個類似的會，當時主題叫“戰(zhàn)略主導、使命之旅”，后來中糧在這個基礎上慢慢發(fā)展起來，雖然不一定都做到了，但對公司未來的理念和定位起到了根本性的作用。

第二，怎么開這個會？

真正的企業(yè)管理是組織的發(fā)展，組織發(fā)展學在一個企業(yè)里面的勝利一定不是靠某個領導或者某個講話，而是用一種組織發(fā)展的方法來激勵、引導所有員工。今天開會的方法主要包括兩種：

一是行動學習法，Action learning。這種方法讓團隊群策群力、互相支持，每個人都被激發(fā)起來，都清晰地知道要做的事情和承擔的角色。這個方法應該是我們未來整體學習、工作的方法，不僅僅是一個開會的方法。行動學習法的核心在于對人的尊重，每個人對事情的投入，以及發(fā)自內心的參與感、投入感和創(chuàng)造性。當一個人參與了公司的建立，他就會變成領導者，就會知道怎么建立和帶領團隊，應該有什么樣的標準、什么樣的文化，他們有高昂的斗志、發(fā)自內心的參與感和貢獻感。

中國共產黨勝利的重要原因也在于團隊自身的遠大目標和使命，它超出了對一般利益的追求，每個人在其中都得到升華。做企業(yè)也是如此。因為工作原因，我經常參加商務會見。客人見多了以后，你就會有感覺。雙方剛坐下來說了幾句話，你就知道對方是什么樣的公司，是什么樣的人，他們是怎么說話、怎么思考的，他們的領導和下屬是什么關系，是怎樣的企業(yè)文化，也就能想象出這個公司的行為和未來的發(fā)展。

團隊學習中，解決問題的方法不是先入為主，更不是某個人寫稿、某個人念一遍的方法。這個方法的基本特點是，所有智慧都在大家中間，沒有人比今天在座的各位對公司更了解，任何咨詢公司和專家都不會比我們更清楚，我們內心其實知道該怎么做，但需要通過一定的方法、組織來激發(fā)和升華出來。通過會議上每個人的參與，最終團隊會形成一個結果，并帶來文化理念、經營理念、經營方法、經營標準的變化。企業(yè)管理和企業(yè)文化是有聯(lián)系的，一個經營很好的企業(yè)不太可能有很差的企業(yè)文化。之前開黨建工作會我也說過，很難想象一個企業(yè)黨建工作做得很好，但企業(yè)管理得很差，反過來也是一樣，這兩個目標是一致的，這個過程帶來我們對整個系統(tǒng)的反思。

企業(yè)自身的問題并不是一個簡單、片面的問題。如果想降低企業(yè)成本，過去的做法是找財務部，看成本是怎么算出來的；找采購部看是不是買貴了；找生產部門看生產效率是不是慢了。后來你可能會發(fā)現，成本高是因為結構性成本，不是節(jié)約得不夠，而是戰(zhàn)略定錯了。再往下問，為什么戰(zhàn)略會錯？為什么制定者要那么想？才發(fā)現這個企業(yè)成本高，根上是這家企業(yè)沒人負責。從成本這一點出發(fā)，經營上會有各種表面理由，但一定有整個系統(tǒng)的原因。

我希望團隊學習法能夠在會議中逐步應用，并成為我們未來工作和學習的思維方式、團隊建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業(yè)，也特別適合國有企業(yè)。國有企業(yè)的領導是一個領導系統(tǒng)，要通過組織發(fā)展來激發(fā)大家一起工作，這是整個團隊學習法的基礎。

第二個方法就是標桿管理法。管理的切入點很多，用標桿管理、戰(zhàn)略管理、成本管理、質量管理等都可以，殊途同歸。就拿安全管理來說，要實現企業(yè)不出事故這個目標，就要把企業(yè)系統(tǒng)整體分析一遍。

今天講的標桿管理，已經超越了找一個好企業(yè)學習的目的，我們也許會找一些并不完全能參照學習的公司，甚至在某個領域和階段不如我們的公司。我們要真正理解這些公司，理解他們的核心要素是什么，是文化、機制、管理、市場還是其它，比如一百多年的巴斯夫是怎么走過來的，通用電氣在道瓊斯指數中穩(wěn)坐110年后為何被移除……通過對標來反思自己，而不是一說就說規(guī)模，就說世界500強。

所謂標桿管理，就是要在一個大的坐標系里看我們自己，這個坐標系必須要準確，我們必須了解自己在這個坐標系里面的位置、趨勢是什么，真正的核心指標是什么。我們現在用的很多指標，比如量的指標、銷售額的指標、多元化和專業(yè)化企業(yè)比較的指標、特別是回報率的指標，都不太準，我們必須實事求是，化工這個行業(yè)講不得半點虛假。化學這兩個字怎么來的？最早化學叫格物學，也就是格物致知，它是物質世界和精神世界連接的核心，是唯一可以創(chuàng)造出新物質的途徑，有極強的科學性，這也對我們下一步的標桿管理提出了要求。

今天的題目叫Benchmark to Learn，我們說學習，一點不是謙虛，我們能不能去學、能不能理解、能不能靠近，這些都是問題。我們可能在某個行業(yè)做得不差，但整體的技術能力、市場能力、財務能力、發(fā)展趨勢、可持續(xù)性還差得很遠，而這些方面，國際領先的企業(yè)有很多經驗可供借鑒。

所謂標桿管理，就是要在一個大的坐標系里看我們自己，這個坐標 系必須要準確，我們必須了解自己在這個坐標系里面的位置、趨勢 是什么，真正的核心指標是什么

第三，我們面臨什么問題？

我們有規(guī)模優(yōu)勢，但創(chuàng)新能力不行；我們還有市場優(yōu)勢，但今天我們這樣發(fā)展水平、技術水平、財務水平的企業(yè)，如果不是在中國這樣的市場，而是在歐洲那樣的成熟市場，是難以生存的。當然，作為中央企業(yè)，公司的聲譽、信譽、商譽得到了社會廣泛認可和支持。

我們有很多不足。如果今天有人出資產等值的幾千億現金，讓我們去建一個新公司，我們會怎么做？還會建得和現在的一樣嗎？這時候就會發(fā)現，公司資產組合雜亂，戰(zhàn)略不是很連貫，沒有標桿式的管理。國有企業(yè)有一個特點是建資產、買東西、投資比較容易，但關掉、賣掉比較難，有債務問題、人的問題，這樣問題就慢慢積累起來了。下一步怎么做，希望大家討論出一個大的方向來，化工行業(yè)種類太多，需要更合理的資產組合。

如果仔細看巴斯夫的歷史就會發(fā)現，他們用理性管理這個企業(yè)已經有100年的時間，包括商業(yè)理性、技術理性、團隊理性，是符合市場規(guī)律的，是綜合了所有市場要求的平衡決策，而我們在這個方面還沒開始幾年。當然，在特定的歷史環(huán)境下，當時的決策者一定是用當時最好的思維作了最好的決策。但時代往前走，今天不能再去重復十年前做的事，而是要用可持續(xù)、長遠發(fā)展的平衡理性角色來管理這個企業(yè)。

去年中化開會討論“科學至上”，現在真正追逐所謂的格物致知，不“格物”不能“致知”，找到這個規(guī)律才能修身、齊家，才能管理公司，未來真正可持續(xù)進步的方法是科學的方法，也就是不斷探索物質奧妙和不斷用科學方法來管企業(yè)、產生新產品和新技術的方法。人類社會走到今天，簡單和基本的物質滿足階段已經實現了，特別是中國和印度這兩個人口大國的基本需求得到滿足以后，全球所有的商品不升級、不換代、不創(chuàng)新，就沒有市場。

創(chuàng)新能力是無止境的。我去先正達位于巴塞爾的研發(fā)中心，他們給我介紹了三個產品，分別進行到什么階段，有的已經上市銷售且收入規(guī)模高達10億美元，有的新產品還在上市審批中等等，很清晰。但在中化，現在絕大多數項目都緣于某種特定需要而做，并不是大量、不斷的創(chuàng)新過程中產生的必然結果，因此相對比較偶然，這樣的創(chuàng)新難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)，我們需要一種方法，一種只要有投入、有研發(fā)團隊，就必然會產生出越來越多的好技術、好產品的創(chuàng)新方法，也就是“高通量的創(chuàng)新”。

所以，如果去對標，人力資源、財務、品牌、生產等各個方面都可以研究，研究為什么他們是這樣，為什么我們不一樣，為什么效率有高有低。以后每次做預算或分析，先把Benchmark拿出來，你和你的同行、國際水準比一比。通過對標，我們應該在很多層面，絕對不僅僅是盈利層面，而且在體制、改革、文化、技術、市場層面都有變化，不是形式主義的變化。

最終，我們要把自己放在世界一流企業(yè)的群體中來比較，在世界一流企業(yè)的坐標中看待自己，以世界一流企業(yè)的標準、要求、境界來看自身的發(fā)展。希望我們的員工和管理者，特別是年輕人，能夠通過未來十幾年到二十年，真正把這個企業(yè)變成一個世界一流的綜合性化工企業(yè)。

第四，下一步怎么做？

一是做好目前所有資產的基礎性運營，要避免經營的不穩(wěn)定性；二是利用好當下相對比較寬松的宏觀經濟環(huán)境，希望今年費用能夠大幅降低；三是減持非核心資產，同時還要分析我們的發(fā)展，繼續(xù)去做有可能的IPO。

我們的目標是建設世界一流、具有全球競爭力的、國際化的、有核心主業(yè)的企業(yè)。今天我們沒有定核心主業(yè)，比如中化的地產、金融，中國化工里面的輪胎等，所有這些目前都是我們重要的、有價值的資產。未來在財務可持續(xù)的情況下，通過逐步努力，我們將建設一個專業(yè)化、國際化的化工企業(yè)而不是石油企業(yè)，是一個技術型的企業(yè)而不是貿易企業(yè)，這是一個大的轉型，這也是中央給我們的一個基本定位。

我們要在思想理念上和黨中央的要求保持高度一致，將國家戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略高度融合，這是基本的思想理念。戰(zhàn)略定位上、具體的標桿管理和所做的工作上、下一步的規(guī)劃目標上、具體的行動上，都應該形成系統(tǒng)性的、符合公司實際的方法，使得我們下一步可以落實、可以執(zhí)行。

（根據錄音整理節(jié)選，未經本人審核）