作者：中化集團(tuán)總會計師  楊林

位于凱晨大堂的公司展廳，記錄了中化自成立以來跌宕起伏的發(fā)展成長道路。每次陪同客人參觀這里之后，我都會驚異于一個問題：70年的時光對于一個人來說，已是從生到老的一生，而中化歷經(jīng)70年風(fēng)霜雨雪，仍如同少年一般生機(jī)勃勃，他不斷探索、尋找著新的出發(fā)點(diǎn)。

在近一個世紀(jì)的歷史變遷、滄海桑田中，有多少企業(yè)興起、興盛，又無聲無息的消失在歷史長河中，中化卻一次次走出困局危機(jī)，實(shí)現(xiàn)蛻變。究竟是什么力量，推動著中化歷經(jīng)70年歲月滄桑卻依然青春年少，讓他不失成熟持重，卻總能及時調(diào)整航向，抓住機(jī)遇、獲得重生？

看著公司展廳中陳列的歷史人物照片，我能感受到一種精神，那是一種將個人發(fā)展、公司興盛與國家命運(yùn)緊密結(jié)合在一起的奮斗精神；是一代代人無論在順境、還是在困難中都堅強(qiáng)執(zhí)著，始終保持謙虛開放心態(tài)，不斷從挫折中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷調(diào)整以適應(yīng)世界變化、永不停止追尋腳步的追夢精神。或許，這一代代中化人積淀傳承下來的文化基因，便是公司始終保持著青春活力的秘密。

1950年3月10日，新中國成立的第二個年頭，解放戰(zhàn)爭的硝煙還未散盡，中化公司誕生在天津大理道一棟精致的小洋樓里。一群富有理想、朝氣蓬勃的年輕知識分子在老革命家盧緒章先生的帶領(lǐng)下，沖破西方國家對華封鎖，為新中國建設(shè)進(jìn)口重要戰(zhàn)略物資，他們是新中國第一批從事對外經(jīng)濟(jì)交往的人。那是計劃經(jīng)濟(jì)的時代，第一代中化人學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式，按照全國統(tǒng)一的國民經(jīng)濟(jì)計劃執(zhí)行進(jìn)出口任務(wù)，國家需要什么，就按計劃進(jìn)口什么；國家需要外匯，就按計劃出口換取外匯。他們進(jìn)口了新中國第一船橡膠、第一船化肥，出口新中國第一船大慶石油……這樣的歷史在此后三十年的時間里從沒中斷，它成就了中化最初的積累，培養(yǎng)了一批批外經(jīng)貿(mào)人才，也鑄造了中化人開放、向上的品格。

到上世紀(jì)八十年代，改革開放大潮改變了中國的國運(yùn)，也改變了中化的命運(yùn)。乘著改革開放的東風(fēng)，中化內(nèi)部也充滿了扶搖直上、直沖云霄的豪情。那個年代，國民經(jīng)濟(jì)快速增長，對外開放帶來國家進(jìn)出口額大幅增加。同時，得益于外貿(mào)體制改革在一個時期內(nèi)滯后于其他行業(yè)改革，中化的進(jìn)出口規(guī)模開始迅速增長。至90年代初，中化已成長為中國最大的進(jìn)出口公司，并成為第一批進(jìn)入《財富》世界五百強(qiáng)的中國工商企業(yè)。

公司的快速擴(kuò)張和財力的增強(qiáng)，加之長期從事外經(jīng)貿(mào)活動培養(yǎng)出的開放視野，使公司樹立起更大的雄心，將目標(biāo)定為以進(jìn)出口貿(mào)易為基礎(chǔ)，以金融和產(chǎn)業(yè)為支持，矢志將公司建設(shè)成中國的外向型工貿(mào)集團(tuán)。1994年，中化向國務(wù)院遞交進(jìn)行綜合商社試點(diǎn)的請示，希望仿照日本綜合商社模式，建設(shè)以國際金融和國際投資窗口為核心、連接國際貿(mào)易平臺和國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)國際貿(mào)易“大進(jìn)大出”，助力中國成為貿(mào)易大國的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一戰(zhàn)略指引下，中化在原外經(jīng)貿(mào)部的支持下合并了中國對外經(jīng)貿(mào)信托投資公司，并在國內(nèi)合資建立煉油廠，在海外還進(jìn)行了一系列包括煉油廠、磷肥廠在內(nèi)的收購，這也是新中國歷史上第一次較大規(guī)模的海外投資。

現(xiàn)在回頭看，在當(dāng)時的條件下，公司并沒有做好如何管理“貿(mào)易+產(chǎn)業(yè)+金融”業(yè)務(wù)組合、以及海外實(shí)業(yè)投資的準(zhǔn)備。憑著一腔熱情勇敢走出的這一步，在國際商品市場、產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和金融市場詭異多變的復(fù)雜條件下，很快就走到了盡頭。尤其是中國對外經(jīng)貿(mào)信托投資公司1998年在亞洲金融危機(jī)的沖擊下，不僅自身陷入嚴(yán)重的支付危機(jī)無法自拔，且因交叉違約將中化的大部分海外公司拖入泥潭，使整個中化陷入有史以來最嚴(yán)重的一次支付危機(jī)。為應(yīng)對這場突如其來的危機(jī)，公司幾乎耗用了全部資源。此時，正值國家外貿(mào)體制改革，取消外貿(mào)專營權(quán)，中化兩大主營業(yè)務(wù)石油、化肥陸續(xù)失去外貿(mào)專營權(quán)。失去政策保護(hù)，對面臨支付危機(jī)的中化來說無疑是雪上加霜。

面對重重打擊，中化人并沒有倒下。公司上下眾志成城，精誠團(tuán)結(jié)，共度時艱。而克服危機(jī)的過程，也給公司注入了一種前所未有的不服輸、不認(rèn)慫的精神氣質(zhì)，為日后公司重整業(yè)務(wù)和管理、開啟市場化改革奠定了堅實(shí)的精神基礎(chǔ)。另一方面，公司在危機(jī)前投資的一些地產(chǎn)、金融資產(chǎn)，為之后公司市場化轉(zhuǎn)型、走上有限多元化戰(zhàn)略道路貢獻(xiàn)了物質(zhì)基礎(chǔ)。

當(dāng)時，失去進(jìn)出口專營政策保護(hù)的中化人，不得不尋求市場化轉(zhuǎn)型的道路。公司認(rèn)識到，自身的管理基礎(chǔ)并不具備參與市場競爭的能力，與國際一流企業(yè)相比存在著巨大差距，這種差距也是公司第一次大規(guī)模向產(chǎn)業(yè)和復(fù)合型業(yè)務(wù)沖擊失利的內(nèi)因所在。

在向死而生的信念下，面對未知的改革未來，中化人緊密地團(tuán)結(jié)在一起，即使暫時降薪、部門裁撤、崗位調(diào)整也沒有讓大家沮喪氣餒，只因?yàn)槲覀兿嘈牛瑘F(tuán)結(jié)一致、努力奮斗一定會讓明天變得更好。隨后，公司通過啟動“管理改善工程”，建立起一套符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的管理體系，包括：注重信用、期貨敞口和市場波動的風(fēng)險管理體系；以建立市場化競爭力為核心的預(yù)算和績效評價體系；以績效評價為基礎(chǔ)、“人員能上能下，能進(jìn)能出，薪酬能高能低”的人力資源體系；以會計語言統(tǒng)一、資金集中管理、財務(wù)人員集中管理為代表的財務(wù)集中管理體系；為權(quán)力制衡和反舞弊而建立的內(nèi)部控制體系；突出獨(dú)立性和權(quán)威性，并將審計作為新生代領(lǐng)軍人才培養(yǎng)平臺的審計體系。在財務(wù)仍很困難的情況下，公司花重金率先建設(shè)ERP系統(tǒng)，進(jìn)行管理流程化、信息化建設(shè)，將管理體系優(yōu)化的結(jié)果通過信息化手段流程化和固化下來；重組存量資產(chǎn)、剝離不良資產(chǎn)，組建資產(chǎn)公司專職處理不良資產(chǎn)，讓業(yè)務(wù)條線輕裝上陣……這些管理改善措施很快取得了明顯成效，公司建立起有序運(yùn)行的管理系統(tǒng)，對市場沖擊有了初步的免疫能力，企業(yè)機(jī)體不再繼續(xù)“失血”。

與此同時，公司開始注重“造血”功能的建設(shè)。一方面，重振旗鼓再次向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)起進(jìn)攻。在石油領(lǐng)域，為了走出石油進(jìn)口業(yè)務(wù)日益萎縮的困境，公司開始投資海外上游油氣資產(chǎn)，構(gòu)建國內(nèi)終端銷售網(wǎng)絡(luò)，并歷時八年建設(shè)泉州煉化一體化企業(yè)，在一期建設(shè)取得成功之后，又馬不停蹄地開始了乙烯項(xiàng)目的建設(shè)。在化工領(lǐng)域，收購揚(yáng)農(nóng)集團(tuán)、重組中化藍(lán)天、并購圣奧化學(xué)，使公司在農(nóng)化、氟化工和橡膠助劑領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位；2019年，公司又通過收購魯西化工、建設(shè)連云港化工園區(qū)等舉措，闊步邁向先進(jìn)材料化工領(lǐng)域。在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，投資鹽湖股份、重組中種公司；沈陽化工研究院的重組使公司首次進(jìn)入研發(fā)領(lǐng)域；近年來，MAP的探索和建設(shè)使農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)跨上了全新高度；2020年，兩化農(nóng)業(yè)資產(chǎn)完成整合，組建了先正達(dá)集團(tuán)，意在成為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的加速器。

在另一條戰(zhàn)線上，公司充分利用資本市場融資，改善公司治理結(jié)構(gòu)，助力企業(yè)快速成長。幾年間，中化國際、中化化肥陸續(xù)上市，有力推動了主業(yè)與資本市場對接；公司整合重組歷史上遺留下的地產(chǎn)資產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)在香港上市，為日后中國金茂在高端地產(chǎn)上異軍突起奠定了基礎(chǔ)。此外，為充分發(fā)揮基層干部員工變革求新的積極性，讓經(jīng)營者從“眼睛看上面”轉(zhuǎn)向“目光看市場”，公司將中化國際和重組不久、名不見經(jīng)傳的遠(yuǎn)東租賃南遷至上海。這些企業(yè)在市場大潮中隨潮而起，獲得了快速成長，遠(yuǎn)東租賃后來也成為首家在香港上市的內(nèi)地融資租賃公司。而當(dāng)年作為公司沉重財務(wù)負(fù)擔(dān)的外貿(mào)信托，也在回歸市場的艱難過程中逐步找到自己的位置，通過在困境中積累能力，逐步脫胎成為一家市場戰(zhàn)略扎實(shí)、經(jīng)營管理穩(wěn)健可靠、盈利能力不斷提升的新型專業(yè)金融機(jī)構(gòu)。

自中化啟動“市場化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”和“管理改善工程”以來，公司已從計劃經(jīng)濟(jì)體制下的外貿(mào)企業(yè)，徹底脫胎換骨為有限多元化的產(chǎn)業(yè)公司。2000年至2019年的19年間，中化的總資產(chǎn)從451億元增長到5,489億元，凈資產(chǎn)從89億元增長到1,774億元；利潤總額從8億元增長到184億元。

在進(jìn)入本世紀(jì)的第二個十年后，公司的增長速度出現(xiàn)減緩，發(fā)展質(zhì)量也有所下降，中化再一次到了需要轉(zhuǎn)換思路、自我革命的歷史時刻。我們難忘2018年4月，公司全體關(guān)鍵崗位在怡生園所經(jīng)歷的三天三夜研討，寧高寧董事長帶領(lǐng)大家再一次碰撞思想、尋找思路、凝聚共識，將“科學(xué)至上”作為公司核心價值觀。隨著討論、認(rèn)識的不斷深入，中化上下愈發(fā)深刻地認(rèn)識到，“科學(xué)至上”的實(shí)質(zhì)，是在公司發(fā)展可能再一次面臨瓶頸之際，以審時度勢的前瞻視野，啟動新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為中化輸入新的發(fā)展動能。這需要我們徹底改變思維方式和行為習(xí)慣，從有限多元化走向?qū)I(yè)化發(fā)展，從注重抓住外部機(jī)遇，走向注重發(fā)展內(nèi)在核心能力建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)向科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。與此同時，兩化啟動籌劃戰(zhàn)略性重組，也為中化提供了重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)遇。新的藍(lán)圖正在中化人的思考、實(shí)踐中躍然紙上。

時間進(jìn)入2020年，肆虐全球的新冠疫情徹底改變了世界的面貌，也影響了中化發(fā)展的進(jìn)程。隨著中央提出構(gòu)建“以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”，中化更需要在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和化工材料等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，發(fā)揮引領(lǐng)作用，公司上下正前所未有地認(rèn)識到“科學(xué)至上”價值理念和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略對中化未來發(fā)展的重要性。從“知”到“行”，前路何其崎嶇遙遠(yuǎn)，但正如寧高寧董事長所說，“只要我們開始了，不怕慢；只要我們相信了，不再變；只要我們路走對了，不怕遠(yuǎn)。”

中化集團(tuán)，厚積薄發(fā)。我們永遠(yuǎn)在路上。