測算集團(tuán)未來在整體創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資規(guī)模，在一定程度上合理引導(dǎo)財務(wù)資源的使用，以提升企業(yè)經(jīng)營效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障

在劇烈變革的數(shù)字化時代，作為企業(yè)關(guān)鍵職能部門，如果財務(wù)人員能夠理解固定資產(chǎn)增加300億元代表著增添一座全球最領(lǐng)先的煉廠；如果財務(wù)人員能夠預(yù)測占全年總營收1%的某項(xiàng)新增業(yè)務(wù)將驅(qū)動集團(tuán)再上一個臺階；如果財務(wù)人員能夠探究報表背后所蘊(yùn)含的商業(yè)內(nèi)涵，深入發(fā)掘不同數(shù)據(jù)組合所帶來的真正價值，那么，他的激情不會隨著年復(fù)一年的月報、季報、年報而消逝，而是準(zhǔn)備充分，迎接集團(tuán)已開啟的全面轉(zhuǎn)型。

管理體系切入點(diǎn)

財務(wù)價值的發(fā)揮，依托于其所處平臺各項(xiàng)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。我們不禁要問，財務(wù)對業(yè)務(wù)的發(fā)展難道就沒有促進(jìn)作用嗎？難道財務(wù)真的只會制約業(yè)務(wù)發(fā)展的空間嗎？答案是否定的。如果是，那一定是財務(wù)管理的手段與財務(wù)管理政策的初心產(chǎn)生偏差。

現(xiàn)階段，財務(wù)管理政策的初心是什么？是推動中化集團(tuán)向科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，這個轉(zhuǎn)型包含兩層意思：一是科技進(jìn)步，二是創(chuàng)新型企業(yè)。推動科技進(jìn)步，需要科學(xué)家、工程師的努力；對于創(chuàng)新型企業(yè)，財務(wù)則能發(fā)揮很大價值。寧總在《科學(xué)至上》萬字雄文中對創(chuàng)新型企業(yè)的財務(wù)模型提出明確要求，這就是我們前進(jìn)的方向。

集團(tuán)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，對財務(wù)工作賦予了新的要求。從業(yè)務(wù)管控向戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)變，需要我們徹底調(diào)整思路，建立新的管理架構(gòu)，財務(wù)模型可能是集團(tuán)重塑管理體系的切入點(diǎn)之一。同時，日新月異的科學(xué)技術(shù)也為財務(wù)工作提供新的工具，古老的財務(wù)職能可以去擁抱新的技術(shù)，讓我們更快、更準(zhǔn)、更便捷地將這個模型運(yùn)用到企業(yè)日常經(jīng)營管理中去。

價值創(chuàng)造的載體

集團(tuán)財務(wù)部承接建立中化集團(tuán)財務(wù)模型這項(xiàng)工作后，將其作為集團(tuán)深化改革的重點(diǎn)工作來推進(jìn)。對于財務(wù)模型的主要思路，可以簡要概括為：

一是以未來利潤預(yù)算為出發(fā)點(diǎn)：通過集團(tuán)和各事業(yè)部對營業(yè)收入目標(biāo)、銷售毛利率、管理銷售財務(wù)三項(xiàng)成本費(fèi)用等指標(biāo)的預(yù)測，合理估計(jì)集團(tuán)未來的盈利情況。
二是設(shè)定合理的資本結(jié)構(gòu)，測算負(fù)債空間：凈利潤是企業(yè)自身經(jīng)營對權(quán)益內(nèi)部積累，考慮集團(tuán)和各事業(yè)部的外部股權(quán)融資規(guī)劃、資產(chǎn)處置安排等，并結(jié)合目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率和有息負(fù)債/EBITDA等資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)，預(yù)測集團(tuán)未來的負(fù)債空間。

三是設(shè)定營運(yùn)資金的增量上限，測算可用于創(chuàng)新投資的規(guī)模：明確了利潤、股權(quán)融資規(guī)劃、資產(chǎn)處置計(jì)劃和負(fù)債增量，就基本確定了未來集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表擴(kuò)張的規(guī)模。增加的規(guī)模中，剔除營運(yùn)資金的增長和存量項(xiàng)目的后續(xù)投資，即可測算用于創(chuàng)新投資的規(guī)模。

中化集團(tuán)財務(wù)模型還可以清晰地表達(dá)出財務(wù)如何在集團(tuán)轉(zhuǎn)型中創(chuàng)造價值：

首先，在整個模型中，許多變量相互關(guān)聯(lián)。這些變量中，一部分體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策及管理導(dǎo)向，例如權(quán)益融資的規(guī)劃、目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的設(shè)定，這兩個變量對負(fù)債空間的影響非常可觀，通過對這些變量賦值，就可以清晰地利用模型講述集團(tuán)的管理導(dǎo)向和財務(wù)戰(zhàn)略，如果這些導(dǎo)向和戰(zhàn)略能夠順利落地，那就是財務(wù)創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。

其次，另一部分變量反映日常的財務(wù)管理。例如，通過稅務(wù)籌劃降低企業(yè)所得稅率，可以最大限度增加企業(yè)的凈利潤、設(shè)定兩金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，就可以控制營運(yùn)資金占用，在資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下最大限度增加可投資的規(guī)模。以上指標(biāo)本身就是財務(wù)管理工作的應(yīng)有之義，也能夠更加直接地體現(xiàn)出財務(wù)的價值。

再者，財務(wù)模型是計(jì)算可投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域投資規(guī)模的一個工具，是投入產(chǎn)出模型，有函數(shù)有關(guān)聯(lián)，不是體系、不是標(biāo)準(zhǔn)、不是管理指引，但可以滿足不同管理需要下的投資空間測算。各事業(yè)部及子公司可參照使用財務(wù)模型，將企業(yè)基期財務(wù)數(shù)據(jù)代入模型中，了解自身財務(wù)狀況、投資能力以及投入產(chǎn)出情況，并以此為抓手對所屬公司創(chuàng)投空間進(jìn)行事前預(yù)測、事中跟蹤、事后評價，結(jié)合公司自身管理方式，應(yīng)用財務(wù)模型。

協(xié)同戰(zhàn)略管控

隨著工作的逐步深入和模型的日趨細(xì)化，我們越來越發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)任務(wù)的艱巨和重大意義所在。同時，對于這個模型在中化集團(tuán)轉(zhuǎn)型為科學(xué)技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)中可發(fā)揮的作用也更加清晰起來：

第一，打造中化集團(tuán)未來發(fā)展藍(lán)圖的財務(wù)畫像。

財務(wù)報表就是對企業(yè)的畫像。傳統(tǒng)的財務(wù)側(cè)重于回顧過去，中化集團(tuán)財務(wù)模型則側(cè)重于展示企業(yè)的未來。

目前，集團(tuán)在科技創(chuàng)新方面正處于爬坡過坎的關(guān)鍵時期，需要大規(guī)模的資本投入；同時，集團(tuán)也面臨國資委提出的降杠桿、減負(fù)債的管理要求以及國際資本市場信用評級的約束。

中化集團(tuán)財務(wù)模型就是在各項(xiàng)約束條件下，以集團(tuán)歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，合理假設(shè)企業(yè)未來的發(fā)展速度、盈利水平以及可能的股權(quán)融資、收購兼并等資本運(yùn)作，再利用財務(wù)的語言和邏輯，預(yù)測出企業(yè)未來的主要財務(wù)狀況。

企業(yè)管理的重點(diǎn)會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整約束條件，是集團(tuán)戰(zhàn)略管控的最佳體現(xiàn)

作為一個有限多元化企業(yè)，中化有不同的業(yè)務(wù)類型，對應(yīng)不同的商業(yè)邏輯和財務(wù)特征。要將全集團(tuán)的業(yè)務(wù)濃縮在一個財務(wù)模型中，需要對全集團(tuán)業(yè)務(wù)的深入理解和全級次財務(wù)人員的通力合作，這是我們第一步希望達(dá)到的目標(biāo)。

第二，成為集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)。

如果僅僅是利用財務(wù)模型來展示可能的未來，那模型的價值僅僅發(fā)揮了三分之一。我們希望看到的是企業(yè)向著模型描繪的未來步步推進(jìn)，這就需要集團(tuán)進(jìn)行總部層面的戰(zhàn)略管控。這些管控手段具體體現(xiàn)在模型中，就是我們設(shè)定的約束條件。

我們所面臨的約束條件，一方面是快速增長和提高收益質(zhì)量；另一方面就是維持資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健安全。而財務(wù)模型設(shè)定的約束條件可以是利潤增速、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率和有息負(fù)債/EBITDA等。通過對這些約束條件的設(shè)置，集團(tuán)能夠?qū)⑵髽I(yè)的發(fā)展訴求與外部的監(jiān)管要求傳遞至各個事業(yè)部。

企業(yè)管理的重點(diǎn)會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整約束條件，是集團(tuán)戰(zhàn)略管控的最佳體現(xiàn)。在這些約束下，集團(tuán)總部抓大放小，既不影響企業(yè)各個部門的積極性和創(chuàng)造力，又能保證集團(tuán)最高管理層的戰(zhàn)略方向與實(shí)際運(yùn)營不發(fā)生偏差。

第三，助力集團(tuán)向創(chuàng)新型企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

未來，若想確保多元化集團(tuán)能夠做到文化認(rèn)同和戰(zhàn)略協(xié)同，統(tǒng)一的管理語言必不可少。統(tǒng)一的Logo、戰(zhàn)略推進(jìn)安排、考核評價體標(biāo)準(zhǔn)、人才選拔要求等，都是保持全集團(tuán)凝聚力的手段。

中化集團(tuán)財務(wù)模型如果嵌入集團(tuán)各層級，就相當(dāng)于建立了統(tǒng)一的管理語言，它可以和中長期資源配置、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)計(jì)劃、考核評價甚至激勵機(jī)制等內(nèi)容緊密連接，成為助力集團(tuán)向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的有力推手。

知易行難。中化集團(tuán)財務(wù)模型是我們對集團(tuán)新管理模式的一個嘗試，是本著“科學(xué)至上”精神的一次探索。現(xiàn)在的模型雖然只是V1.0，但我們相信，這條路的方向沒有錯，大家愿意在這條路上繼續(xù)付出。同時，這個模型要最大化地發(fā)揮價值，需要全集團(tuán)上下同心。所以，我們希望將這一財務(wù)管理的理念清晰地傳導(dǎo)到各個事業(yè)部去，希望各個事業(yè)部能夠真正接受它，在日常工作中貫徹它。

（張炎鋒、王凌對本文亦有貢獻(xiàn)）