中國(guó)金茂從十年前在香港聯(lián)交所上市的一家名不見經(jīng)傳的小開發(fā)商，到業(yè)內(nèi)具有知名度和影響力的城市運(yùn)營(yíng)商，到2022年將實(shí)現(xiàn)簽約額2000億，綜合實(shí)力進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)

剛剛過去的2017年，面對(duì)調(diào)控升級(jí)、政策變化，中國(guó)金茂簽約、利潤(rùn)兩大指標(biāo)再創(chuàng)歷史新高。

今天的中國(guó)金茂已成為在業(yè)內(nèi)具有知名度和影響力的城市運(yùn)營(yíng)商。而十年前在香港聯(lián)交所上市的時(shí)候，我們還是一家名不見經(jīng)傳的小開發(fā)商。十年來，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的宏觀環(huán)境、波詭云譎的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)金茂走得堅(jiān)定而執(zhí)著，攻克了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，實(shí)現(xiàn)了一次又一次飛躍。

細(xì)數(shù)成長(zhǎng)發(fā)展之路，創(chuàng)新在中國(guó)金茂的每一次跨越式發(fā)展中都扮演了至關(guān)重要的角色：從開發(fā)金茂大廈，到香港上市；從打造府系高端住宅，到開啟新城運(yùn)營(yíng)之路；從以BT模式分拆酒店板塊上市，到提出“雙輪兩翼”戰(zhàn)略。2017年，中國(guó)金茂創(chuàng)新的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，項(xiàng)目跟投、考評(píng)改革、專項(xiàng)激勵(lì)等一系列舉措讓我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中更加自信從容。從某種意義上講，正是這些創(chuàng)新實(shí)踐造就了今天的中國(guó)金茂。

成績(jī)已是過往。面向未來，深刻認(rèn)識(shí)差距與挑戰(zhàn)顯得更為重要。第一項(xiàng)挑戰(zhàn)來自于規(guī)模：2016年房地產(chǎn)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)12萬億，與此同時(shí)，行業(yè)中強(qiáng)者恒強(qiáng)的“馬太效應(yīng)”日益凸顯。即使未來五年市場(chǎng)規(guī)模不增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2022年行業(yè)TOP20的市場(chǎng)份額比重將達(dá)到50%，銷售均值將達(dá)到3000億以上，入門門檻將達(dá)到2000億元。2000億成為品牌房企的最小規(guī)模要求，這意味著中國(guó)金茂未來五年必須保持30%以上的年均增長(zhǎng)才能在行業(yè)中保有一席之地。

第二項(xiàng)挑戰(zhàn)來自效率：規(guī)模的提升需要經(jīng)營(yíng)效率作為支撐，對(duì)比行業(yè)標(biāo)桿，金茂的經(jīng)營(yíng)效率仍有很大差距。具體表現(xiàn)在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低、重資產(chǎn)占比較高、銷售類投資運(yùn)營(yíng)效率不平衡、房?jī)r(jià)地價(jià)比總體較低、小投入控制大資源策略落實(shí)不到位等方面。

第三項(xiàng)挑戰(zhàn)來自機(jī)制：一是激勵(lì)機(jī)制，民企的共享機(jī)制極大地釋放了員工的能動(dòng)性，被認(rèn)為是民企近幾年實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的核心要素，雖然近些年金茂的激勵(lì)采取了很多舉措，但對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，仍顯動(dòng)能不足，優(yōu)秀人才流失率仍然較高；二是并購機(jī)制，個(gè)別民企憑借并購一舉邁入行業(yè)第一梯隊(duì)，有的民企僅在2016年就實(shí)現(xiàn)了13次并購，而金茂自2016年以來僅有1次小規(guī)模并購；三是組織機(jī)制，對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，金茂的組織架構(gòu)還不夠扁平化，服務(wù)性總部的定位還未全面貫徹落實(shí)，向一線的授權(quán)仍不充分。總之，金茂的組織效率仍需系統(tǒng)提升。

基于集團(tuán)和董事會(huì)的要求，以及對(duì)自身短板和未來挑戰(zhàn)的認(rèn)知，中國(guó)金茂確定了自己的目標(biāo)：到2020年實(shí)現(xiàn)簽約額1500億，達(dá)到行業(yè)15名水平；到2022年實(shí)現(xiàn)簽約額2000億，綜合實(shí)力進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)，發(fā)展成為“規(guī)模適度、效益優(yōu)良、品質(zhì)領(lǐng)先、服務(wù)突出”的行業(yè)標(biāo)桿與引領(lǐng)者。

這是一個(gè)極富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，創(chuàng)新再一次成為金茂贏得未來的必然選擇。要真正實(shí)現(xiàn)金茂的創(chuàng)新發(fā)展，需要著力于以下幾個(gè)方面：

一是持續(xù)模式創(chuàng)新。金茂之前的城市運(yùn)營(yíng)類項(xiàng)目都是通過鎖定土地成本與政府共同分享土地增值收益。隨著政府在產(chǎn)業(yè)方面訴求的提升以及一級(jí)土地開發(fā)政策的變化，這一模式已經(jīng)難以為繼。未來，金茂必須圍繞城市發(fā)展痛點(diǎn)與政府的產(chǎn)業(yè)訴求，通過規(guī)劃驅(qū)動(dòng)與資本驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)城市升級(jí)與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，與政府分享運(yùn)營(yíng)與服務(wù)收益。這需要金茂加速產(chǎn)業(yè)體系構(gòu)建，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入和服務(wù)能力，重點(diǎn)在文化、健康、科技等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域形成核心優(yōu)勢(shì)，打造產(chǎn)城融合的標(biāo)桿項(xiàng)目，盡快實(shí)現(xiàn)城市運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新升級(jí)。唯有如此，未來的盈利才是多方面、可持續(xù)的，金茂的城市運(yùn)營(yíng)能力才能得到真正的發(fā)展和提升。

二是加大產(chǎn)品創(chuàng)新。張偉總裁在金茂管理創(chuàng)新工程專題會(huì)上強(qiáng)調(diào)，管理創(chuàng)新的真正目的是通過打造行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品及服務(wù)，進(jìn)一步提升金茂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，金茂要在產(chǎn)品創(chuàng)新上下足功夫。

開發(fā)業(yè)務(wù)方面，要組建專門的機(jī)構(gòu)深入研究客戶，在投資、定位階段力求精準(zhǔn)；要注重在綠色、科技、智慧等方面的科研投入，切實(shí)推動(dòng)金茂府2.0全面升級(jí)，形成難以復(fù)制和模仿的產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持公司在科技住宅領(lǐng)域的領(lǐng)先地位；要牢記“品質(zhì)筑就更美生活”的使命，做好質(zhì)量管理信息化，通過新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的引入，確保產(chǎn)品質(zhì)量。

酒店業(yè)務(wù)方面，要在即將到來的租售并舉時(shí)代占得先機(jī)，積極研究并實(shí)踐長(zhǎng)租公寓投資和運(yùn)營(yíng)。

商業(yè)業(yè)務(wù)方面，要做好客戶和產(chǎn)品定位，積極謀求與成熟電商的合作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道的建立，助力新興品牌線下發(fā)展，探索零售新機(jī)遇。

綠建業(yè)務(wù)方面，要堅(jiān)持以打造創(chuàng)新引擎為目標(biāo)，不斷革新制度，以激發(fā)技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用活力；同時(shí)，在綠色咨詢和地產(chǎn)科技優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，以區(qū)域能源站和綜合能源管理為發(fā)力點(diǎn)，不斷培育業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力。

金融業(yè)務(wù)方面，要圍繞持有資產(chǎn)盤活、城市運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入，培育多類型資產(chǎn)管理能力，構(gòu)建核心產(chǎn)品線。

三是深化機(jī)制創(chuàng)新。金茂應(yīng)努力建立一套以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，將激勵(lì)水平與價(jià)值創(chuàng)造水平掛鉤，讓業(yè)績(jī)突出的組織或個(gè)人獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的市場(chǎng)化激勵(lì)，在組織層面激發(fā)狼性文化，在個(gè)人層面激發(fā)能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率的跨越式提升。

要建立一套與市場(chǎng)相適應(yīng)的并購機(jī)制，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)并購機(jī)遇時(shí)，能夠快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策，并能匹配相關(guān)資源，真正使并購成為企業(yè)快速發(fā)展的有效手段。

要建立一套支持公司快周轉(zhuǎn)的投資策略，堅(jiān)持持有業(yè)務(wù)的跟隨戰(zhàn)略，持續(xù)提升銷售類業(yè)務(wù)比重，在堅(jiān)持現(xiàn)有城市選擇標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，有序向一線城市周邊、二線城市新區(qū)等外溢區(qū)域延展，從投資源頭上提升房?jī)r(jià)地價(jià)比。

要堅(jiān)持總部三大中心定位，持續(xù)推動(dòng)分類授權(quán)，構(gòu)建以客戶和一線為中心的“倒三角”組織體系，不斷提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)及決策效率。

四是系統(tǒng)推進(jìn)創(chuàng)新。寧高寧董事長(zhǎng)對(duì)創(chuàng)新三角的系統(tǒng)論述為金茂開展創(chuàng)新工作指明方向。創(chuàng)新作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要在主體、方式、文化三方面持續(xù)發(fā)力。

在創(chuàng)新主體方面，總部要設(shè)有專門機(jī)構(gòu)推進(jìn)創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)制定和創(chuàng)新機(jī)制建立，各經(jīng)營(yíng)單位要切實(shí)推進(jìn)創(chuàng)新有序展開，要注重對(duì)個(gè)體創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

在創(chuàng)新方式方面，不應(yīng)把過多精力放在從0到1的發(fā)明創(chuàng)造，而是應(yīng)聚焦應(yīng)用創(chuàng)新，即對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的跨界整合應(yīng)用，例如持續(xù)保持對(duì)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)、新材料等新興技術(shù)的關(guān)注，并探尋這些技術(shù)與主營(yíng)業(yè)務(wù)可能存在的契合點(diǎn)。在這一過程中，要鼓勵(lì)微創(chuàng)新，通過持續(xù)的微創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的飛躍，并在全公司建立起從創(chuàng)意到應(yīng)用全鏈條的創(chuàng)新扶持機(jī)制，建立與之匹配的信息傳導(dǎo)機(jī)制、資金供應(yīng)機(jī)制以及評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。

在創(chuàng)新文化方面，中國(guó)金茂剛剛修訂了愿景、使命、價(jià)值觀，在價(jià)值觀層面新增了“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，要在此基礎(chǔ)上持續(xù)營(yíng)造平等、包容、容錯(cuò)的組織氛圍。各級(jí)經(jīng)理人還須率先垂范，在文化層面激發(fā)員工創(chuàng)新的積極性，打造人人創(chuàng)新、日日創(chuàng)新、處處創(chuàng)新的創(chuàng)新型組織。

大至人類發(fā)展，小至個(gè)體成長(zhǎng)，創(chuàng)新帶來的往往是實(shí)質(zhì)性、飛躍式的改變。正因如此，雖然道阻且長(zhǎng)，但創(chuàng)新之路仍引得無數(shù)優(yōu)秀組織和個(gè)人爭(zhēng)先恐后、前仆后繼。2018年的征途已經(jīng)徐徐展開，面對(duì)愈發(fā)變幻莫測(cè)的未來，中國(guó)金茂決心傾盡全力在創(chuàng)新的道路上一探究竟，相信當(dāng)下的努力和嘗試可以轉(zhuǎn)化為未來的先機(jī)與優(yōu)勢(shì)，為行業(yè)進(jìn)步貢獻(xiàn)力量。