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    公司員工
    印刷單位
    京平誠乾印刷有限公司
    印刷日期
    2019年6月20日
    印數
    10000冊
    本刊文章版權受法律保護,如欲轉載,請與《新中化》編輯部聯系

以“2212”戰(zhàn)略邁入第一梯隊

文/

地產組匯報人 | 李從瑞

當前中國金茂在規(guī)模與效益、長期與短期、機制與管控之間存在著不平衡、不充分的現象。通過對標先進,我們得以找準定位,未來將不斷改進,實現跨越式發(fā)展

三天會議期間,我們每天被新的信息充實、受到新的知識激發(fā),團隊也在持續(xù)思考、討論過程中不斷收獲充盈內心的信心和動力,非常震撼,不虛此行。

首先,認識到優(yōu)秀的企業(yè)是什么樣的。巴斯夫作為世界一流企業(yè)能夠發(fā)展160年之久,且在過去60年保持行業(yè)領先地位,我們與其差距巨大。對標地產行業(yè)的標桿,我們也存在8-10年的差距。

其次,會議采用的對標管理法非常有用,把大家集中在一起,各階段都配有不同工具來引導,團隊每天的面貌都煥然一新。

最后,短時間內就形成了公司未來的行動綱領,僅用三天時間,團隊厘清了過去很長時間沒有厘清的事項,確定了未來的打法并有量化的目標。

找差距

對標地產行業(yè)的標桿時,我們總結出其成功因素主要在于戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新和機制四方面,其中最重要的是在戰(zhàn)略上的堅持。

首先,堅持打造商業(yè)IP,商業(yè)IP為其帶來了品牌、客戶及穩(wěn)定收益,并以此贏得政府信任,便于獲取更多優(yōu)質土地,在該戰(zhàn)略的引領下,其商業(yè)資產已達千億,PE倍數保持行業(yè)最高,得到資本市場廣泛認同。

其次,在規(guī)模增長的同時堅持高效益,毛利率始終保持在35%左右,位于行業(yè)領先水平。挖掘深層次的原因,不難發(fā)現市場化機制和科學治理的機制為其發(fā)展提供了強大的驅動力,包括行業(yè)內首創(chuàng)期權等激勵方法以及董事會領導下的總經理負責制等治理機制。細分到8個維度,地產行業(yè)科技投入水平仍然較低,我們在規(guī)模與效益平衡、商業(yè)IP、跨周期資源獲取、組織及治理等方面與對標企業(yè)差距巨大。

達共識

面對與對標企業(yè)的差距,我們針對性制定了行動綱領,形成了“2212”戰(zhàn)略,即兩驅動、兩升級和十二個堅持。兩驅動是創(chuàng)新驅動和機制驅動,兩升級為戰(zhàn)略升級和組織升級,四個方面中各有三個舉措環(huán)環(huán)相扣。

“2212戰(zhàn)略”的具體內涵包括:

第一,創(chuàng)新驅動。

堅持客戶導向。企業(yè)核心價值點是微笑曲線的兩端,一端就是客戶,我們將不遺余力完善客戶研究體系,著力打通設計、營銷、客服界面,并堅定圍繞客戶開展工作,做到“總部以區(qū)域為中心,區(qū)域以項目為中心,項目以營銷為中心,營銷以客戶為中心”。

堅持科技投入。微笑曲線的另一端是研發(fā),我們未來5年內投資50億孵化30個具有獨角獸潛質的企業(yè),加速向科技驅動的創(chuàng)新型企業(yè)轉變,通過“極創(chuàng)翼”平臺機制拉通客戶跟研發(fā)之間關系,借助PE并購和孵化器方式,圍繞大科技、大文化、大健康三個方向實現突破。

堅持產品迭代。我們將堅持客戶推動、技術驅動的產品迭代原則,重點做好金茂府2.0迭代升級,以及“以城聚人、以城促產”的城市運營模式升級。

第二,機制驅動。

堅持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標,加速推動公司混合所有制改革進程。

堅持業(yè)績與激勵的雙對標。在堅持業(yè)績對標基礎上,全面推行激勵的對標,真正做到激勵與業(yè)績掛鉤,能上能下、能高能低。具體而言,我們將要求公司職能部室對標行業(yè)相應條線優(yōu)秀企業(yè)、各區(qū)域對標轄區(qū)內的競爭優(yōu)勢企業(yè),各專業(yè)平臺對標本業(yè)務龍頭企業(yè),各項目對標項目周邊同類型績優(yōu)項目。

堅持發(fā)揮央企的政治優(yōu)勢。強化黨的領導,積極踐行國家戰(zhàn)略,把黨的政治優(yōu)勢轉化為公司核心競爭力。

第三,戰(zhàn)略升級。

堅持規(guī)模與效益的平衡。我們更加強調基于效益優(yōu)先的規(guī)模增長,追求滿足品質領先要求的“快周轉”,公司簽約額要盡快突破2000億,進入行業(yè)第一梯隊,同時毛利率保持在30%以上,推動市值十年內翻兩番。

堅定不移地打造商業(yè)IP。舉全司之力打造商業(yè)IP,將“覽秀城”打造成業(yè)內高水準產品,形成綠色、智慧、體驗、創(chuàng)新等品牌特色,并通過城市運營、并購和舊改加快覽秀城布局,逐步達到行業(yè)標桿水平。

堅持城市運營商的戰(zhàn)略。繼續(xù)以“12361”體系指導城市運營發(fā)展,到今年年底實現累計獲取及鎖定城市運營項目20個,未來新增土地儲備中城市運營項目占比逐步提升至60%,減少土地市場招拍掛拿地,實現跨周期的資源獲取。

第四,組織升級。

堅持打造服務共享中心。繼續(xù)優(yōu)化組織架構,在堅持總部重大決策中心、資源配置中心、共享服務中心和一線助力中心定位的基礎上,將大部分總部職能打造成為服務中心,做實服務型總部。

堅持組織扁平化。堅持三級構架、兩級管控,做到“有人干、有人看”,如果“有人干、多人看”便會出現矛盾與問題。項目上堅持實行三部六崗制,同時應用十步流程法,保證所有流程不能超過十步。

堅持高績效文化。傳承集團高績效文化,堅持永找不足,精益求精,形成能上能下、能進能出、獎優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰等良好組織氛圍。

通過深入對標反思,中國金茂當前在規(guī)模與效益、長期與短期、機制與管控等方面都存在不平衡、不充分的地方,我們要堅持以“品質筑就更美生活”為使命,堅定“2212”發(fā)展戰(zhàn)略,落實具體行動措施,爭取早日邁入行業(yè)第一梯隊。

堅持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標,加速推動 公司混合所有制改革進程

 

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