當前中國金茂在規(guī)模與效益、長期與短期、機制與管控之間存在著不平衡、不充分的現象。通過對標先進，我們得以找準定位，未來將不斷改進，實現跨越式發(fā)展

三天會議期間，我們每天被新的信息充實、受到新的知識激發(fā)，團隊也在持續(xù)思考、討論過程中不斷收獲充盈內心的信心和動力，非常震撼，不虛此行。

首先，認識到優(yōu)秀的企業(yè)是什么樣的。巴斯夫作為世界一流企業(yè)能夠發(fā)展160年之久，且在過去60年保持行業(yè)領先地位，我們與其差距巨大。對標地產行業(yè)的標桿，我們也存在8-10年的差距。

其次，會議采用的對標管理法非常有用，把大家集中在一起，各階段都配有不同工具來引導，團隊每天的面貌都煥然一新。

最后，短時間內就形成了公司未來的行動綱領，僅用三天時間，團隊厘清了過去很長時間沒有厘清的事項，確定了未來的打法并有量化的目標。

找差距

對標地產行業(yè)的標桿時，我們總結出其成功因素主要在于戰(zhàn)略、組織、創(chuàng)新和機制四方面，其中最重要的是在戰(zhàn)略上的堅持。

首先，堅持打造商業(yè)IP，商業(yè)IP為其帶來了品牌、客戶及穩(wěn)定收益，并以此贏得政府信任，便于獲取更多優(yōu)質土地，在該戰(zhàn)略的引領下，其商業(yè)資產已達千億，PE倍數保持行業(yè)最高，得到資本市場廣泛認同。

其次，在規(guī)模增長的同時堅持高效益，毛利率始終保持在35%左右，位于行業(yè)領先水平。挖掘深層次的原因，不難發(fā)現市場化機制和科學治理的機制為其發(fā)展提供了強大的驅動力，包括行業(yè)內首創(chuàng)期權等激勵方法以及董事會領導下的總經理負責制等治理機制。細分到8個維度，地產行業(yè)科技投入水平仍然較低，我們在規(guī)模與效益平衡、商業(yè)IP、跨周期資源獲取、組織及治理等方面與對標企業(yè)差距巨大。

達共識

面對與對標企業(yè)的差距，我們針對性制定了行動綱領，形成了“2212”戰(zhàn)略，即兩驅動、兩升級和十二個堅持。兩驅動是創(chuàng)新驅動和機制驅動，兩升級為戰(zhàn)略升級和組織升級，四個方面中各有三個舉措環(huán)環(huán)相扣。

“2212戰(zhàn)略”的具體內涵包括：

第一，創(chuàng)新驅動。

堅持客戶導向。企業(yè)核心價值點是微笑曲線的兩端，一端就是客戶，我們將不遺余力完善客戶研究體系，著力打通設計、營銷、客服界面，并堅定圍繞客戶開展工作，做到“總部以區(qū)域為中心，區(qū)域以項目為中心，項目以營銷為中心，營銷以客戶為中心”。

堅持科技投入。微笑曲線的另一端是研發(fā)，我們未來5年內投資50億孵化30個具有獨角獸潛質的企業(yè)，加速向科技驅動的創(chuàng)新型企業(yè)轉變，通過“極創(chuàng)翼”平臺機制拉通客戶跟研發(fā)之間關系，借助PE并購和孵化器方式，圍繞大科技、大文化、大健康三個方向實現突破。

堅持產品迭代。我們將堅持客戶推動、技術驅動的產品迭代原則，重點做好金茂府2.0迭代升級，以及“以城聚人、以城促產”的城市運營模式升級。

第二，機制驅動。

堅持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標，加速推動公司混合所有制改革進程。

堅持業(yè)績與激勵的雙對標。在堅持業(yè)績對標基礎上，全面推行激勵的對標，真正做到激勵與業(yè)績掛鉤，能上能下、能高能低。具體而言，我們將要求公司職能部室對標行業(yè)相應條線優(yōu)秀企業(yè)、各區(qū)域對標轄區(qū)內的競爭優(yōu)勢企業(yè)，各專業(yè)平臺對標本業(yè)務龍頭企業(yè)，各項目對標項目周邊同類型績優(yōu)項目。

堅持發(fā)揮央企的政治優(yōu)勢。強化黨的領導，積極踐行國家戰(zhàn)略，把黨的政治優(yōu)勢轉化為公司核心競爭力。

第三，戰(zhàn)略升級。

堅持規(guī)模與效益的平衡。我們更加強調基于效益優(yōu)先的規(guī)模增長，追求滿足品質領先要求的“快周轉”，公司簽約額要盡快突破2000億，進入行業(yè)第一梯隊，同時毛利率保持在30%以上，推動市值十年內翻兩番。

堅定不移地打造商業(yè)IP。舉全司之力打造商業(yè)IP，將“覽秀城”打造成業(yè)內高水準產品，形成綠色、智慧、體驗、創(chuàng)新等品牌特色，并通過城市運營、并購和舊改加快覽秀城布局，逐步達到行業(yè)標桿水平。

堅持城市運營商的戰(zhàn)略。繼續(xù)以“12361”體系指導城市運營發(fā)展，到今年年底實現累計獲取及鎖定城市運營項目20個，未來新增土地儲備中城市運營項目占比逐步提升至60%，減少土地市場招拍掛拿地，實現跨周期的資源獲取。

第四，組織升級。

堅持打造服務共享中心。繼續(xù)優(yōu)化組織架構，在堅持總部重大決策中心、資源配置中心、共享服務中心和一線助力中心定位的基礎上，將大部分總部職能打造成為服務中心，做實服務型總部。

堅持組織扁平化。堅持三級構架、兩級管控，做到“有人干、有人看”，如果“有人干、多人看”便會出現矛盾與問題。項目上堅持實行三部六崗制，同時應用十步流程法，保證所有流程不能超過十步。

堅持高績效文化。傳承集團高績效文化，堅持永找不足，精益求精，形成能上能下、能進能出、獎優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰等良好組織氛圍。

通過深入對標反思，中國金茂當前在規(guī)模與效益、長期與短期、機制與管控等方面都存在不平衡、不充分的地方，我們要堅持以“品質筑就更美生活”為使命，堅定“2212”發(fā)展戰(zhàn)略，落實具體行動措施，爭取早日邁入行業(yè)第一梯隊。

堅持企業(yè)混合所有制改革。我們將以全面市場化為目標，加速推動 公司混合所有制改革進程