我們希望在緊靠東南和華南、沿海等市場需求高的區(qū)域，建立生產(chǎn)基地，最大限度發(fā)揮成本優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同

仔細(xì)回顧巴斯夫戰(zhàn)略的形成過程，探究其成為世界一流企業(yè)的邏輯，在其之所以成為巴斯夫的原因上，我們主要關(guān)注的是五點(diǎn)：

第一，巴斯夫成功發(fā)展的內(nèi)在邏輯是什么；第二，巴斯夫作為一個(gè)高水準(zhǔn)的公司，其公司治理架構(gòu)和“德國戰(zhàn)車”這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式；第三，全面一體化的運(yùn)營模式；第四，關(guān)注其在全球化層面上開展創(chuàng)新的研發(fā)體系；第五，在新一輪的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)調(diào)整上，巴斯夫?yàn)槭裁茨苁冀K保證對行業(yè)的前瞻性。

全球領(lǐng)先，化工巨頭

我們印象中的巴斯夫，是全球領(lǐng)先的化工巨頭，是一家百年老店。我們的對標(biāo)聚焦在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略、一體化運(yùn)營、創(chuàng)新與研發(fā)和公司治理。

在戰(zhàn)略方面，巴斯夫在不斷鞏固核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)布局、優(yōu)化產(chǎn)品組合，進(jìn)退有序，逐步實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營多元化到注重核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，保持了可持續(xù)的戰(zhàn)略領(lǐng)先。

在一體化運(yùn)營方面，巴斯夫通過生產(chǎn)基地化，在能源和原材料供應(yīng)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、后勤管理、廢物處理等方面高度協(xié)作，實(shí)現(xiàn)低成本、低能耗，提高效益。

在創(chuàng)新與研發(fā)方面，巴斯夫以客戶需求為導(dǎo)向，始終保持在技術(shù)上的領(lǐng)先和業(yè)務(wù)上的前瞻性。

在公司治理方面，其德國式的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人才戰(zhàn)略以及扁平化和矩陣化相結(jié)合的全球化組織架構(gòu)，確保了集團(tuán)各個(gè)職能機(jī)構(gòu)執(zhí)行力強(qiáng)、管理高效，是“普通人眼中的明星企業(yè)”。

巴斯夫的目標(biāo)是要成為一家可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)常青的世界一流企業(yè)，這是企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀使然，基于這樣一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)必須與社會、客戶、員工等重要的利益相關(guān)方利益一致，獲得長期成長的動力。

從社會層面來講，巴斯夫通過一體化運(yùn)營特別是生產(chǎn)一體化來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，這也是資源節(jié)約和可循環(huán)的最好方式。通過持續(xù)的產(chǎn)品組合優(yōu)化、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，巴斯夫聚焦有競爭力的主業(yè)，為股東創(chuàng)造價(jià)值，承擔(dān)社會責(zé)任。

從客戶導(dǎo)向方面，通過科技和創(chuàng)新提升公司滿足客戶的能力，引導(dǎo)社會主流的消費(fèi)潮流，譬如每年投入較高比例的研發(fā)費(fèi)用，形成人人關(guān)注創(chuàng)新的企業(yè)文化，建立起客戶為導(dǎo)向的研發(fā)、服務(wù)體系等。

從員工層面來講，巴斯夫堅(jiān)持以人為本的管理，給予員工多樣化的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造多元包容、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境，建立科學(xué)的績效管理體系，提供有競爭力的薪酬和福利條件，進(jìn)行有針對性的員工培訓(xùn)，從而創(chuàng)建了一支高水準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)。

對標(biāo)分析，永找不足

基于前面的對標(biāo)分析，我們制定了行動計(jì)劃，主要包括五個(gè)方面：

第一，業(yè)務(wù)組合。其中需要改進(jìn)的方向?yàn)椋阂皇翘岣呤袌鲱A(yù)判的能力。在今年年底前，建立市場研判的組織流程和系統(tǒng)；二是建立評價(jià)模型，開展價(jià)值評估管理；三是提升業(yè)務(wù)進(jìn)退能力方面，形成每年進(jìn)行戰(zhàn)略評估的機(jī)制；四是考慮引進(jìn)戰(zhàn)投，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，合理處置存量資產(chǎn)。

第二，研發(fā)創(chuàng)新。在研發(fā)創(chuàng)新方面，針對我們的短板有幾項(xiàng)具體措施：一是以客戶導(dǎo)向來確定市場需求，在研發(fā)部門和市場部門之間建立起合理聯(lián)系，包括人員的聯(lián)動、信息的共享等；二是加強(qiáng)研發(fā)的門徑管理，建立門徑管理體系，確保投入有成果、有回報(bào)；三是從總部到事業(yè)部和業(yè)務(wù)單元，全方位建立開放多層次的研發(fā)組織模式，并與外部研發(fā)機(jī)構(gòu)密切合作；四是科學(xué)配置研發(fā)投入，對不同階段的科研項(xiàng)目進(jìn)行梯次化投入。

第三，一體化。實(shí)行一體化戰(zhàn)略最關(guān)鍵的要點(diǎn)在于落實(shí)基地布局和供應(yīng)鏈協(xié)同。基地布局的重點(diǎn)為立足國內(nèi)市場，建立覆蓋客戶/市場高需求區(qū)域的基地，我們希望在緊靠東南和華南、沿海等市場需求高的區(qū)域，建立生產(chǎn)基地，最大限度發(fā)揮成本優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。供應(yīng)鏈協(xié)同的目標(biāo)是在“兩化”合作基礎(chǔ)上，建議建立共享協(xié)同中心，實(shí)行統(tǒng)一采購、協(xié)同物流與銷售，進(jìn)一步降低成本。

第四，HSE。要從標(biāo)準(zhǔn)和體系、本質(zhì)安全和安全文化等方面對標(biāo)，建立健全以生產(chǎn)企業(yè)為責(zé)任主體的安全管理體系，壓實(shí)安全工作主體責(zé)任。提高化工過程本質(zhì)安全水平，在今年內(nèi)完成“兩重點(diǎn)、一重大”的化工工藝過程的風(fēng)險(xiǎn)分析和SIS系統(tǒng)的建設(shè)。最后，要培育根植于每一個(gè)員工的安全文化。

第五，風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)管理。一方面，要建立大合規(guī)、大監(jiān)督的體系和工作機(jī)制，目標(biāo)是整合監(jiān)督資源，覆蓋關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要業(yè)務(wù)，促進(jìn)公司健康可持續(xù)發(fā)展；另一方面，要加強(qiáng)合規(guī)、廉潔等風(fēng)險(xiǎn)的管理，健全風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控權(quán)責(zé)體系，建立風(fēng)險(xiǎn)辨識、預(yù)警、量化機(jī)制，做到風(fēng)險(xiǎn)可知、可控、可承受。