未來，外貿信托將繼續(xù)使用對標的方法推進運營一體化建設，將“組織力”轉化為“生產力”，讓客戶安心托付

楊賀
外貿信托運營管理部總經理

中國外貿信托以實現“金融好社會”為宗旨，公司資產管理規(guī)模超4000億元人民幣，聚焦小微金融、產業(yè)金融、資本市場、財富管理四大業(yè)務領域。近年來，隨著項目逐步增多，分散化運營模式標準不統(tǒng)一、執(zhí)行不一致的現象日益突出。另一方面，受外部經濟環(huán)境及公司自身管理需求提升的影響，外貿信托亟需加強一體化管理力度，實現風險識別的及時有效，重運營、重管理逐漸成為外貿信托重要的戰(zhàn)略方向。

對標頭部 提能降費

外貿信托選擇頭部、運營效能與科技水平領先的信托公司進行對標。通過9場內部訪談、1場外部座談、6次調研咨詢深入分析，把同業(yè)運營管理模式歸納為集中運營、集中管控、分散運營三類模式。

對標研究發(fā)現，在資金來源端，資產管理規(guī)模較高的頭部信托公司超八成采用集中度較高的運營管理模式；在資產投放端，約三成企業(yè)采用集中度較高的運營管理模式，特別是資產管理規(guī)模較高的頭部信托公司，開始逐步向集中度較高的管控模式過渡。

對標找差后，為確保改善能夠有效落地，外貿信托由分管副總領導，運營管理部牽頭，聯(lián)合登記管理部（本次對標后新設）、戰(zhàn)略管理部、信息技術部和人力資源部，成立跨部門、強相關、一線人員組成的標桿項目管理團隊。各部門分工明確，相互配合，在多方面梳理流程，自查自省，發(fā)現問題并深入挖掘深層次原因。

在資金來源端，通過對標頭部企業(yè)，外貿信托發(fā)現公司運營管理要求與管理模式存在提升空間，需通過資金來源端集中管理，提升運營效能、加強規(guī)范性和專業(yè)性，為科技賦能奠定基礎。

在資產投放端，公司目前組織架構依托業(yè)務條線劃分事業(yè)部，不同事業(yè)部資產投放端運營差異大，完全集中上收不利于個性化運作。所以，在采用集中管控模式的同時進行差異化管控，強化運營規(guī)范性，加強風險識別前瞻性及風險化解能力。強化資產投放端集中管控，將提升外貿信托資產運營的專業(yè)能力和風險管理水平。

實施改進 成果顯著

以“問題導向，有效制衡”為出發(fā)點，項目團隊提出《外貿信托運營一體化建設方案》，決定從分散化運營轉向一體化運營，使業(yè)務運營更加標準化、統(tǒng)一化。方案涉及組織架構及職能調整、人事調整和變動，以及運營標準與管控要求等具體執(zhí)行層面內容。

信托項目資金來源端業(yè)務流程是100%標準化流程，前期管理不標準不統(tǒng)一問題的根本原因是客戶資源的不統(tǒng)一。于是，外貿信托從公司層面設立登記管理部，作為資金來源端運營管理的專業(yè)部門，統(tǒng)籌負責資金來源端運營管理工作。調整前，資金來源端由各事業(yè)部分散運營，調整后，由登記管理部進行一體化運營。

通過嚴把資金來源端出入口，外貿信托運營質量顯著提升，運營標準化程度大幅提高，管理規(guī)模集中度從66.7%提升至84.6%，管理項目數由79.8%提升至97.0%，企業(yè)組織力得到明顯提升。經過成本核算，負責清算的人力資源節(jié)約46%，人均管理存量項目數增加120%，運營效率穩(wěn)步提升。

對于信托項目資產投放端流程的改造，房地產、消費金融、證券投資等不同大類業(yè)務有差異，但同一大類業(yè)務內有共性。正是看到同一大類業(yè)務具備標準化、規(guī)范化的可能，外貿信托確立了運營管理部與各事業(yè)部運營部之間的條線關系：運營管理部負責公司層面資產投放端整體運營管理工作，制定整體運營管理規(guī)范和管控標準，建立管理、反饋、檢查、考核機制和條線關系；各事業(yè)部運營部負責根據業(yè)務特點，結合公司管理要求，制定事業(yè)部內部運營管理工作的相關管理規(guī)范，并具體執(zhí)行。這樣的組織方式強化資產投放端運營管理的集中管控，有效提升了組織力。

另外，運營管理部負責在各環(huán)節(jié)細化運營規(guī)范和制定操作標準，如在信息披露環(huán)節(jié)建立事業(yè)部內部的審核檢查機制等，這些運營規(guī)范與操作標準極大提升了運營標準化程度。

最后，外貿信托還通過建立大類業(yè)務風險監(jiān)測指標庫以及《外貿信托在運行項目風險監(jiān)測指引》，更加敏銳地監(jiān)測業(yè)務運營期間風險變化情況，從而進一步提升組織運營質量。

持續(xù)改進 擁抱未來

如今，外貿信托業(yè)務流程改造已取得階段性成果：明確了資金來源端與資產投放端各業(yè)務流程的相關規(guī)范，提升了企業(yè)組織力，實現了業(yè)務流程標準化，提高了組織運營效率。

然而，改革并不會就此止步。外貿信托將一方面在資金來源端持續(xù)細化管理制度及要求，推進運營清算自動化提速項目建設，加強運營質量管理；另一方面，將在資產投放端探索調整運營團隊管理和考核方式，通過數字化手段實現資產動態(tài)監(jiān)控，通過“抓入口、控出口、重過程”全方位管控，持續(xù)加強資產投放端運營管控力度。

未來，科技仍是提升生產力的重要源泉。外貿信托將用科技為運營管理賦能，前瞻性地探索數字化中臺建設，通過清算自動化、風控線上化、管理數字化，推動運營工作進一步優(yōu)化和升級。

此次對標使得外貿信托實現了管理效率提升的可量化，并實現公司運營集約化和運營成本的下降。未來，外貿信托將繼續(xù)使用對標的方法推進運營一體化建設，將“組織力”轉化為“生產力”，讓客戶安心托付。外貿信托，因諾至遠。