通過逐級建立對標管理體系，讓對標管理成為公司的工作方式與思維習慣，逐步形成企業(yè)文化的DNA，轉(zhuǎn)化為每個員工下意識的行為

趙悅汐
金茂北京副總經(jīng)理

2019年中化集團啟動“對標先進，創(chuàng)建一流”行動時，寧高寧董事長提出兩個方法論，一個是團隊學習法，另一個就是標桿管理法。寧總還提煉出“價值管理四要素”模型，作為指導公司開展對標管理的坐標系和標準。金茂北京將“四要素”模型與地產(chǎn)行業(yè)實踐進行結(jié)合，進一步建立“全面對標評價模型”，為公司發(fā)展添磚加瓦。

明確對標構(gòu)架，構(gòu)建對標模型

對標工作持續(xù)開展一段時間后，金茂北京發(fā)現(xiàn)各經(jīng)營單位、項目團隊存在對標方向不明確、對標指標不全面、工作開展不深入等問題。經(jīng)過對標推進小組研討，金茂北京決定進一步明確對標對象，整體統(tǒng)籌，分步搭建對標“數(shù)據(jù)庫”。經(jīng)過整體考量分析，小組決定選取萬科、中海、華潤、融創(chuàng)等四家行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，作為學習對象入選“標桿庫”。

學習集團“企業(yè)價值管理四要素”模型后，金茂北京對標推進小組根據(jù)實際推進需求，將寧總提出的“四要素”模型與地產(chǎn)行業(yè)實踐進行結(jié)合，建立符合公司經(jīng)營發(fā)展實際需求、又能夠進一步指導各經(jīng)營單位對標工作的模型，結(jié)合整體對標、業(yè)務對標、管理對標、項目經(jīng)營等四類情況，進一步明確對標維度，建立“全面對標評價模型”。

全面對標模型指標與“標桿庫”進行一一對應，構(gòu)建了立體對標構(gòu)架，有效統(tǒng)籌指導各經(jīng)營單位、項目公司四類對標的開展。金茂北京還基于全面對標模型逐步豐富公司對標“數(shù)據(jù)庫”，把專業(yè)能力特別突出的企業(yè)，也納入對標范疇，系統(tǒng)提升專業(yè)水平。

推進對標開展，堅持立行立改

在明確對標范圍、選擇對標標桿、設(shè)立項目后，金茂北京通過落實全年對標計劃，持續(xù)開展全面對標工作。

對標數(shù)據(jù)的收集是推進對標工作的薄弱環(huán)節(jié)。為解決數(shù)據(jù)收集不全面、信息獲取不深入等問題，公司進一步拓寬情報收集思路，運用多種形式收集對標數(shù)據(jù)，并對冗雜的數(shù)據(jù)信息進行篩選、分析和歸納。

目前，金茂北京收集的對標信息數(shù)據(jù)主要包含三類：第一類數(shù)據(jù)主要來源于市場信息，包括上市公司年報、市場分析報告、行業(yè)相關(guān)公眾號等；第二類主要是競爭信息，從整體對標、專項對標、項目對標等對標活動和交流中進行收集分析；第三類為對標調(diào)研信息，通過內(nèi)部員工調(diào)研，分析與標桿企業(yè)差距等方式，靈活開展數(shù)據(jù)收集工作，進一步拓寬信息收集思路。

通過收集標桿企業(yè)的對標數(shù)據(jù)，結(jié)合公司全面對標模型，金茂北京的“數(shù)據(jù)庫”逐漸完善，可通過數(shù)據(jù)指標對比，管理標準對標等，量化分析與標桿企業(yè)存在的差距。

以一級指標經(jīng)營效率下的首開質(zhì)量為例，我們通過與中海對標發(fā)現(xiàn)，在2019年，北京地區(qū)限競房中海的首開周期（拿地至首次開盤時間）為200天，金茂北京的首開周期為230天。

通過選取北京大興金茂悅項目與中海云熙項目進行全面項目對標分析，金茂北京明確了在銷售去化率等方面與中海存在的差距，發(fā)現(xiàn)自身在蓄客、取證、客戶定位、產(chǎn)品研究等方面存在問題，為后續(xù)方案制定、立行立改奠定了堅實基礎(chǔ)。

通過客戶研究體系打造、強化投營一體、去庫存化手段的實施，改進以上問題的成果逐步顯現(xiàn)，各城市首開周期平均縮短100天，提效33%，并成功打造2019年中國金茂最快首開項目，達到行業(yè)一流水平。

完善管理機制，塑造對標文化

標桿管理是最簡單、最直接、最有效的一種科學管理方法，可銜接任何管理工具。為切實做好對標管理工作，用好對標管理工具，金茂北京不斷完善管理機制，建立完善的“計劃管理-成果管理-改進管理”三大管理體系。

具體是：通過對標開展計劃落地，對標計劃執(zhí)行跟蹤，強化對計劃的管控；通過整體、專項、城市、項目對標的開展，堅持“凡是對標，均有成果”原則，大到對標報告分析，小到會議紀要總結(jié)，切實將對標工作落到實處，建立對標“案例庫”，強化成果管理；通過聚焦立行立改，堅持將成果經(jīng)驗中的整改建議及時落地，使對標舉措在制度體系修編中持續(xù)固化，建立閉環(huán)管理體系。

2020年，金茂北京不斷完善對標管理體系，開展以業(yè)務發(fā)展模式為主的整體對標工作（中海、建業(yè)等標桿企業(yè)），以專業(yè)能力提升為主的專項對標工作（回款模式優(yōu)化、投融模式研究等39項），以解決公司核心問題為主的專項對標研討課題（做收創(chuàng)標打造等7項），以“快周轉(zhuǎn)”為核心的項目對標工作（涉及金茂北京16個項目）。通過逐級建立對標管理體系，讓對標管理成為公司的工作方式與思維習慣，逐步形成企業(yè)文化的DNA，轉(zhuǎn)化為每個員工下意識的行為。

對標管理是我們與標桿企業(yè)之間的一面鏡子，可以不斷認識了解自身與標桿企業(yè)之間的差距。相信金茂北京的“對標基因”，將為公司未來發(fā)展提供更強動力。