其實，作為曾經(jīng)國內(nèi)最大的外貿(mào)企業(yè)，中化集團[微博]確實稱得上是央企“走出去”的先驅(qū)。

中化集團的前身中國進口公司，是新中國第一家國營對外貿(mào)易公司。從1950年3月誕生之日起，中化就以石油、化肥和化工品貿(mào)易為主開展國際化經(jīng)營。從成立之初為打破西方國家對新中國的封鎖禁運，到發(fā)展為專業(yè)的進出口公司，進口大量國家急需物資，再到改革開放后在國內(nèi)率先進入世界500強，中化經(jīng)歷了從1998年深陷危機，到轉(zhuǎn)型再造的過程。

根正苗紅的中化集團“走出去”的歷史夠?qū)懸槐敬髸Ｒ惨虼耍谢瘜?ldquo;走出去”的理解有著超出一般國企的深刻。用中化集團總裁助理、中化國際(12.20,0.29,2.43%)(控股)股份有限公司董事長張增根的話說就是，“有很多經(jīng)驗可以分享”。

“走出去”要以戰(zhàn)略為指引

幾乎每個中國人都耳熟能詳“三桶油”，但是有多少人知道“第四桶油”是哪家？

中化集團就是傳說中的“第四桶油”。中化集團的主業(yè)分布在能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融五大領(lǐng)域，是中國四大國家石油公司之一。

在計劃經(jīng)濟時期，中化執(zhí)行國家進出口任務(wù)，石油是核心業(yè)務(wù)。上世紀(jì)90年代初到90年代末，中石油負責(zé)石油勘探和開發(fā)，中石化[微博]負責(zé)石油煉制，省市石油公司負責(zé)零售，中化負責(zé)石油貿(mào)易，是平衡國內(nèi)外石油市場的窗口，權(quán)力很大。當(dāng)年國際石油公司來中國，首先拜訪的就是中化。

但中化的特殊地位很快被1998年國家石油工業(yè)的重組所打破。從此，中化集團不得不進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將企業(yè)重新定位為資源和市場的組織者。中化做貿(mào)易起家，對市場、客戶和供應(yīng)商比較了解，這是傳統(tǒng)優(yōu)勢。而把自己定位為資源和市場的組織者，就是要構(gòu)建一個完整的價值鏈，從中找尋商業(yè)模式，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

其實早在1988年10月，中化公司就曾收購美國海岸公司所屬的太平洋煉油公司50%資產(chǎn)，進行了境外投資的早期探索。但要構(gòu)建完整的價值鏈，首先要控制上下游資源。

21世紀(jì)初，中化確立了向石油上游延伸的戰(zhàn)略，致力于在全球開展油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)。2002年中化集團成立了油氣勘探開發(fā)公司，作為集團獲取海外油氣資源的平臺。同年，公司收購了Atlantis公司。Atlantis公司在阿聯(lián)酋、阿曼、突尼斯三國有12個石油租讓合同和開采許可，涉及油氣田十幾個。中化集團實現(xiàn)了上游油氣資源零的突破，這也成為其能源業(yè)務(wù)向海外拓展的第一步。

此后，中化在油氣領(lǐng)域動作不斷。

2003年底，中化購買了南美厄瓜多爾的項目。沉寂幾年后，2007年中化重新出擊，通過收購美國NewXCL公司，擁有了渤海灣趙東油田24.5%的權(quán)益，首次進入了國內(nèi)油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域。

2008年與印度尼西亞一家私營石油公司PT.SeleRaya成功交割了印尼勘探區(qū)塊工作權(quán)益。2009年，收購在英上市能源企業(yè)Emerald公司，擁有了其100%權(quán)益。2010年，收購巴西海上Peregrino油田40%股權(quán)。2013年收購美國先鋒公司頁巖油區(qū)塊。基本上做到了每一兩年都有所斬獲。

截至2014年底，中化已基本形成中東、美洲兩大戰(zhàn)略區(qū)域，在哥倫比亞、巴西、美國等11國擁有39個油氣合同區(qū)塊，在美國二疊盆地擁有權(quán)益凈租面積約8.28萬英畝的油氣開發(fā)權(quán)，覆蓋從勘探、開發(fā)到管道運輸?shù)壬嫌螛I(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，項目類型涵蓋作業(yè)者和非作業(yè)者，業(yè)務(wù)范圍實現(xiàn)了從以開發(fā)為主到勘探與開發(fā)并舉的跨越發(fā)展。

2014年中化權(quán)益產(chǎn)量近2700萬桶，截至2014年底，權(quán)益內(nèi)油氣2P(證實與概算)儲量超過7億桶，已逐漸成為國際油氣勘探開發(fā)市場上的重要成員。從海外油氣產(chǎn)量和儲量來看，中化已名副其實成為僅次于中石油、中石化和中海油的“第四桶油”。

沒有煉化板塊的支持，就談不上完整的價值鏈。但中化在下游煉化板塊的布局，相對更為坎坷。

中化曾于2004年嘗試并購韓國仁川煉廠，最終卻因無擔(dān)保債權(quán)人花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對而在債權(quán)人表決大會未獲通過。

中化集團當(dāng)時的打算是，整合仁川煉化的化工品生產(chǎn)業(yè)務(wù)，以中化國際作為仁川煉化的芳烴產(chǎn)品分銷中心，并將其化工產(chǎn)品商權(quán)逐步轉(zhuǎn)移到中化國際內(nèi)來。獲得這塊稀缺性的上游原料分銷權(quán)后，公司化工品營銷業(yè)務(wù)乃至下游精細化工品生產(chǎn)都將獲得巨大支持。

2005年，中化與石油巨頭道達爾合資設(shè)立了覆蓋華北、華南和長三角經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的成品油銷售公司。一旦再擁有煉化產(chǎn)能，中化的石油產(chǎn)業(yè)鏈就將成型。

不管是成功的經(jīng)驗還是失敗的教訓(xùn)，對于中化來說，其目標(biāo)都是為了夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。用中化國際管理層的話說就是，所有業(yè)務(wù)的國際化都是以戰(zhàn)略為指引的。要圍繞主業(yè)去國際化，絕對不做自己不熟悉的行業(yè)，更不會盲目的挑選合作伙伴。

“在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之上是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，再之上是國家戰(zhàn)略。無論是能源領(lǐng)域的油氣資源開發(fā)，還是天然橡膠、農(nóng)藥走出去，中化集團的戰(zhàn)略都是與國家走出去戰(zhàn)略完全符合的”。張增根認(rèn)為，“走出去”的戰(zhàn)略指引非常重要。“如果國際化離開戰(zhàn)略，就成為沖動。比如鐵礦石熱的時候，有很多企業(yè)出去買礦，失敗的主要原因，就是缺少戰(zhàn)略高度”。

“離開本土搞國際化就像沒有腿走不遠”

“國際化是扎根本土的國際化。離開本土搞國際化就像沒有腿走不遠。如果國內(nèi)橡膠沒有那么大的市場需求，我們做就失去了意義”。中化國際(控股)股份有限公司董事長張增根談到橡膠板塊業(yè)務(wù)，體會很深。國內(nèi)不僅是“走出去”的練兵場，還是可靠的市場大后方。

中化國際橡膠業(yè)務(wù)歷史悠久。建國后，中化作為唯一做橡膠的外貿(mào)企業(yè)，承擔(dān)著戰(zhàn)略物資進口的職責(zé)。1952年12月，中國與斯里蘭卡(舊稱錫蘭)政府簽訂第一個《中國與錫蘭關(guān)于橡膠和大米的五年貿(mào)易協(xié)定》(俗稱《米膠協(xié)議》)，每年以27萬噸大米換取錫蘭5萬噸橡膠。這是新中國同非社會主義國家第一筆重大易貨貿(mào)易協(xié)定。該協(xié)定從1952年執(zhí)行到1982年。橡膠的進口便由中化集團的前身中國進出口公司負責(zé)。

直到2004年，中化始終是國內(nèi)唯一的天然膠進口商。之后隨著市場化改革，中化的獨家配額被取消，很多制造商和貿(mào)易商迅速進入中國市場。一位老中化人感慨，當(dāng)時企業(yè)受到的沖擊巨大，感覺“做了50多年橡膠業(yè)務(wù)的中化集團反倒成了市場上最不會做橡膠的企業(yè)”。在改革的陣痛中，由于中化對服務(wù)客戶理念上的疏忽，失去了很多合作伙伴。當(dāng)年，中化國際橡膠業(yè)務(wù)經(jīng)營量大幅下降。

痛定思痛，中化國際的管理者認(rèn)識到，市場放開后，橡膠制造商和輪胎商之間的直接交易越來越多，貿(mào)易商的價值越來越低，單純做貿(mào)易沒有前途，一定要走市場化、國際化的道路。

從此，中化國際開始嘗試轉(zhuǎn)型，在國內(nèi)的云南、海南收購了三家最好的民營橡膠生產(chǎn)企業(yè)。“做天然膠必須走出國門”是當(dāng)時中化國際鎖定的目標(biāo)。因為當(dāng)時國內(nèi)橡膠生產(chǎn)能力僅有80多萬噸，而國內(nèi)市場需求卻超過400萬噸，橡膠對外依存度超過80%。而且國內(nèi)只有海南西部、云南西雙版納有部分熱土資源可以種植橡膠，大部分優(yōu)質(zhì)資源都在國外。

但走出國外拿資源，對于當(dāng)時一無人才、二無經(jīng)驗、三無體系，只會說英文、做國際貿(mào)易的中化國際來說，難上加難。在這樣背景下，中化國際決定先在國內(nèi)試水，搭建隊伍、培育經(jīng)驗。對于天然橡膠業(yè)務(wù)，中化國際制定的具體策略是：先國內(nèi)、后國外，先加工、后種植。用中化人的話說，就是“一步步走，不想一口吃成胖子”。

很快，中化國際在國內(nèi)搭建起了近10萬噸產(chǎn)能，成功進入很多大輪胎供應(yīng)商合作名錄。更重要的是，中化國際培育出了一批隊伍。比如，當(dāng)時中化在國內(nèi)收購的第一間橡膠工廠的總經(jīng)理，是馬來西亞華僑，收購后留了下來，進入企業(yè)管理層，而且在之后的中化橡膠國際化開拓方面扮演了非常重要的角色。

有了堅強的國內(nèi)基礎(chǔ)，經(jīng)過鍥而不舍的收購和整合資源，目前，中化國際已經(jīng)成為全球唯一一家集種植、加工、營銷于一體的，國際化運作優(yōu)勢突出的天然橡膠產(chǎn)業(yè)運營商，橡膠經(jīng)營量始終保持全球前三位。更重要的是，中化在全球擁有稀缺的熱土資源、擁有自己的加工產(chǎn)能、進入了前十位輪胎供應(yīng)商的名錄，還把種植和加工的大量橡膠運回國內(nèi)，填補國內(nèi)戰(zhàn)略資源需求的缺口。

在海外搭建國際化平臺

在國內(nèi)做了三年準(zhǔn)備，有了人才、生產(chǎn)經(jīng)驗、產(chǎn)品基礎(chǔ)和地位做基礎(chǔ)后，中化開始走向國外。2007年，中化國際收購了馬來西亞的一間橡膠工廠，成為橡膠板塊國際化的橋頭堡。

但沒想到的是，這次收購，也給中化的國際化戰(zhàn)略上了一課。收購?fù)瓿珊螅S最開始是用馬來西亞的原班人馬管理的，但是，在和區(qū)域公司的各種磨合不順暢之后，中化國際2008年決定派自己的人馬接管工廠，但接管后卻發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐男蝿葸h遠超出預(yù)計。新來的管理層在當(dāng)?shù)馗就娌晦D(zhuǎn)。因為，在當(dāng)?shù)厥召徳闲枰嗣}，即使你出的價格高，但是沒有幾十年的交情，供應(yīng)商們也不愿意合作。經(jīng)過了一年的痛苦期，交了學(xué)費后，中化國際不得不把過去的管理團隊又請回來，繼續(xù)運營工廠。集團只從財務(wù)、管理體系、資金、市場上提供支持。

此后，這個工廠運行狀況很好，生產(chǎn)和盈利都很穩(wěn)定，已退休的工廠原總經(jīng)理還為企業(yè)帶出了一批業(yè)務(wù)過硬的年輕人。

有了這一次的經(jīng)驗教訓(xùn)，中化國際決定，在海外搭建國際化平臺，這個平臺要能吸引國際化人才，并有國際化資本市場渠道，可以投資橡膠這樣的長期產(chǎn)業(yè)。

2008年，中化國際收購了新加坡上市公司GMG。中化國際之所以花了6個月時間，從20多家公司里篩選出GMG，就是因為GMG公司可吸引國際化人才，可以利用資本市場杠桿，而且以華人為主的新加坡便于與中國文化、中化企業(yè)文化的融合。

利用GMG平臺，中化國際又在2010年收購了泰國天然橡膠的鼻祖德美行公司。德美行由著名愛國華僑李引桐于1954年創(chuàng)立，在上世紀(jì)80年代曾是全球最大的天然膠加工企業(yè)之一。

這次收購的意義其實遠不止表面看起來那么簡單，德美行在橡膠行業(yè)樹大根深，全球最大的天然橡膠生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一泰國詩董集團SRITRANG創(chuàng)始人李成旺，全世界單體最大的橡膠加工廠VONBUNDIT的創(chuàng)始人李榮豐，都同屬于李氏家族，泰國第三大加工集團聯(lián)益橡膠董事長黃秉義，也有超過20年的德美行工作經(jīng)驗。

有了德美行平臺和橡膠產(chǎn)業(yè)巨頭們千絲萬縷的聯(lián)系，中化集團在泰國天然橡膠加工業(yè)的深入度可想而知，天然膠業(yè)務(wù)的差異化優(yōu)勢更加顯著。

除了整合資源之外，國際化平臺還可以化解風(fēng)險。2012年，中化國際以GMG為平臺，收購了比利時SIAT公司35%股權(quán)，成了第二大股東。這也使得中化國際在非洲的資源由兩個國家擴展到六個，在非洲打造了一個中國、新加坡、比利時聯(lián)合發(fā)展的平臺，大幅降低了在非洲的政治風(fēng)險。

在國際化過程中存在的各種問題的確很多，給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。但中化在多年的摸爬滾打中，已經(jīng)摸索出了一套行之有效的策略。張增根分享了他們的經(jīng)驗，“與中國外交關(guān)系好的國家基本上不存在大的問題，但如果關(guān)系不好怎么辦？我們的一個做法很好用，就是不以中國企業(yè)的身份去做，而是用新加坡上市公司這樣一個平臺去做，這樣就成功化解了很多政治風(fēng)險。需要以中國身份出現(xiàn)的時候，我們也完全可以做到”。

他舉了個例子，“科特迪瓦的國內(nèi)政治斗爭影響到了中化在當(dāng)?shù)氐墓蓹?quán)，當(dāng)?shù)卣J(rèn)為我們是新加坡公司，便找來律師想方設(shè)法變換股權(quán)。這時我們就利用中國和科特迪瓦較好的國際關(guān)系，亮出底牌，通過商務(wù)部和當(dāng)?shù)卮笫桂^協(xié)商處理了此事”。

有了多年的對外貿(mào)易經(jīng)驗打底，中化在“走出去”的征途上更多了幾分底氣。在中化集團的戰(zhàn)略版圖中，未來是“走出去”的戰(zhàn)略機遇期，“一帶一路”已經(jīng)成為國家戰(zhàn)略，中化經(jīng)營的幾個行業(yè)，國際市場上的結(jié)構(gòu)重組、創(chuàng)新升級也都在方興未艾進行。

中化會積極參與國際產(chǎn)能合作和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，采用并購、投資、貿(mào)易等多種手段，圍繞石油、化肥、農(nóng)藥、天然膠等重要行業(yè)的資源、技術(shù)、市場等關(guān)鍵環(huán)節(jié)下功夫。

張增根認(rèn)為，從全球經(jīng)濟來看，國內(nèi)和國際市場潛力都很大。盡管發(fā)達經(jīng)濟體增長乏力，但像美國這么大的體量仍然在增長；新興經(jīng)濟體增長快速，雖然有些國家增長速度相對減緩，但是絕對值仍能達到百分之六、七。“未來國內(nèi)外市場是沒有問題的”。