“走出去”的政策號角曾讓一大批央企先后探路海外市場，中化集團在非洲的投資路徑是央企海外突圍的一個縮影。

飛機在喀麥隆最大城市杜阿拉降落，這個國家最大的空港，幾乎所有國際航班都經過這里。機場看起來更像國內三四線小城的老車站，一片破落混亂的景象。

中化集團在非洲的HEVECAM種植園位于距離杜阿拉218公里遠的Niete區(qū)。HEVECAM是新加坡上市公司GMGGlobalLtd（以下簡稱GMG）的核心資產之一，有4.1萬公頃土地的種植園，現(xiàn)有橡膠種植面積2.2萬公頃。這里還有一個設計年產能5萬噸干膠和乳膠的橡膠加工廠。

7年前，中化集團下屬公司中化國際收購GMG51%股權，成為其控股股東，這筆收購總對價13.399億元人民幣的交易是當時中化國際投資總額最大的并購。正是這次并購，使中化國際第一次擁有了種植資源，也第一次走進非洲。

之所以選擇走入非洲并購種植園，是因為中國是世界上天然橡膠消費大國，每年消費超過400萬噸，但中國自身產膠不足70萬噸，對海外資源有迫切需求。對公司本身而言，走入非洲，是橡膠業(yè)務轉型的關鍵。1950年中化是中國唯一天然橡膠進口商。2004年，隨著市場化改革，中化國際橡膠業(yè)務經營量下降。“面對危機，必須轉型……只能往上游實業(yè)拓展，走出去拿資源，否則就會被市場淘汰。”GMG總經理李雪濤說。

盛產橡膠的非洲成為中化的戰(zhàn)略要地。此外，由于橡膠樹從種植到可采集一般需6年生長周期，為了短時間內得到優(yōu)質資源，投資是最有效的方式。中化的投資對象SIAT雖然是一家歐洲公司，但其核心業(yè)務單元都在非洲，幾個戰(zhàn)略資源的儲備也主要在非洲。

中國是世界上天然橡膠消費大國，每年消費超過400萬噸，但自身產膠不足70萬噸

截至目前，GMG核心資產還有位于喀麥隆的SUDCAM公司、科特迪瓦的TRCI公司、ITCA公司，以及位于泰國的TBH公司和印度尼西亞的PTBJ公司等。通過多次并購，到去年底，中化的天然橡膠種植面積達13萬公頃，在中國、泰國、西非有天然橡膠加工廠22間，去年天然橡膠銷量超過80萬噸，市場份額占全球前三。

“在喀麥隆的中國企業(yè)有40多家，像中化這樣成功的案例不太多。中化在喀麥隆發(fā)展的做法，是一次成功的國際資本運作，也是一次中國標準、技術、設備、管理等進入非洲并實現(xiàn)共贏發(fā)展的實踐。”中國駐喀麥隆大使魏文華接受本刊記者采訪時說。

然而，中化在非洲的國際化項目并非想象中順利，這是一片完全陌生的土地。

探足非洲

駛離機場，越野車沿著17號公路一路前行。這條長210公里的主干道在當?shù)乇环Q為“死亡公路”，據說，每天平均因車禍死亡人數(shù)達5人之多。

“去年2月，這里的銀行主任押款翻車，死于此。”HEVECAM運營總監(jiān)劉海鵬指著公路和種植園之間一條小河上的簡易小橋告訴記者。

兩個多小時后，汽車駛入密林。到達中化集團在非洲的HEVECAM種植園。一棵棵橡膠樹從窗外閃過，整齊有序。

GMG派往SIAT集團的管理者許士鼎見到記者時，笑著講述了一段“非洲成長史”。

他說，第一次到非洲，喝咖啡的時候如果有蒼蠅飛來，他的第一反應是揮手把蒼蠅趕走；第二次可能就不再趕了，除非蒼蠅落在杯子上；第三次到非洲，他對蒼蠅的“友好程度”又有提升，只有在蒼蠅掉進杯子時，他才會要求更換一杯咖啡；再后來，蒼蠅掉進杯子，他會用手把蒼蠅撈出來繼續(xù)喝咖啡，“下次可以直接把蒼蠅喝下去，蒼蠅腿也是肉嘛。”

但中國的工作人員被非洲公司接受，就沒那么容易了。

2011年3月。湖北的一對小夫妻一籌莫展，他們是中化國際的職員，收到中化國際外派到非洲工作的通知時女兒才四個月大。丈夫章毅鵬決定把女兒送到重慶外婆家，老婆朱長風哭著同意了。兩個月后，他們與新加坡GMG公司簽了到HEVECAM種植園工作的合同。

可直到8月，他們才收到公司的出發(fā)通知。訂了機票一周后，公司通知行程推遲。9月底，在海南工廠完成為期一個月的培訓后，公司又通知他們10月5日從北京出發(fā)去喀麥隆，當?shù)诌_首都機場，公司再次通知他們行程延期，他們只能拖著兩個大箱子再次飛回家。當年10月28日，行程再次定下，已經辦完行李托運的夫妻倆正在登機時，公司再次通知改變行程。到非洲后他們才知道，HEVECAM的管理者都是外國人，他們認為中國人是外行，來了會影響種植園的正常運行，因而多次阻撓。

幾經波折，章毅鵬夫妻倆最終于2011年10月抵達杜阿拉，成為第一對在HEVECAM工作的中國員工。

在合同中，章毅鵬的工作崗位將是在橡膠種植園，職位為經理助理，妻子的工作崗位是在工廠的化驗室，職位為化驗室經理。

畢業(yè)于海南大學材料學專業(yè)的章毅鵬，從未接觸過橡膠種植，關于橡膠種植和管理的知識是一片空白，就連當?shù)刂袑庸芾韱T工都瞧不起他。不過，他每天和工人一起下地，從苗圃到田間種植，再到小苗護理，包括前期的土地清表、準備，每個工作流程走了一遍又一遍，不懂的問題找人問、查資料。半年下來瘦了十多斤，但對橡膠種植整個流程卻門兒清。再次和當?shù)毓芾砣藛T交流時，后者驚詫不已。當?shù)厝说牧晳T是每個人只關注工作相關點的知識，比如苗圃經理就只知道苗圃管理知識，而種植經理則只關注種植方面的管理知識，沒想到中國人半年就學會了整個流程。

如今，章毅鵬和另一名經理帶著管理團隊，管理著近800人的復種部門，不但要完成全年1500公頃復種任務，而且要負責近4000公頃未開割復種橡膠樹的維護和管理，還負責整個種植園的道路維修、路橋維護、草坪整修等等其它工作。

從“間諜”到盟友

今年52歲的顧林敏雖然有多年海外工作經歷，可談起中化投資與投資對象合作之初的經歷，這個中化國際下屬GMGGlobal副總經理連連搖頭。

中化集團在歐洲的合作公司SIAT集團創(chuàng)始人范德佩是個固執(zhí)的老頭兒，這個具有猶太血統(tǒng)的70歲老人既有猶太人的貪婪，也有家族企業(yè)的大家長特有的執(zhí)拗和專制，他用24年時間把一個小種植園發(fā)展成為歐洲種植圈內有名的天然橡膠及油棕生產企業(yè)。

拿下這個倔老頭，對中化來說意義重大：SIAT種植園資產位于非洲的科特迪瓦、加納、尼日利亞和加蓬四國及東南亞的柬埔寨，主要業(yè)務是天然橡膠和油棕的種植、加工、生產和銷售。擁有天然橡膠種植面積2.2萬公頃、油棕種植面積4.3萬公頃，有18個種植園和1個牧場，天然橡膠年加工產能8萬噸。

最關鍵的是，顧林敏口中的這個“老先生”手下可種植的項目土地多達11萬公頃，是將近四個北京四環(huán)的面積。此外，SIAT分布在4個國家12個種植園的管理團隊較有價值，是可復制的人力組織。這些資源優(yōu)勢，使很多致力于擴張橡膠和油棕業(yè)務的企業(yè)把SIAT當做了收購目標。然而，范德佩對這些企業(yè)的“狼子野心”非常警惕，甚至敵視。

2010年夏，年屆古稀的老先生按捺不住繼續(xù)開疆辟土的事業(yè)心，開始把眼光放到獲得更多種植園上。為得到更多資金，他對想投資SIAT的對手們態(tài)度有所緩和。這時候，業(yè)內朋友引薦了中化集團。

范德佩和中國第一次接觸始于1983年，當時他和夫人是到中國旅游的少數(shù)歐洲人。2010年，上海世博會期間他再次到中國后，范驚訝地發(fā)現(xiàn)中國的變化。這三十多年的發(fā)展巨變，給了范德佩與中國企業(yè)合作的信心。中化的資金實力與開拓能力也讓范德佩心動。

幾番談判，“老先生”下了決心。2012年2月，中化通過旗下新加坡上市公司GMG，投資持有SIAT集團35%的股份。范德佩告訴本刊記者，簽約時，他五味雜陳，對于外人“介入”自己24年前一手創(chuàng)建的企業(yè)心緒復雜，一度仰天沉默，讓眼里的淚水流回眼眶。

中化和SIAT的蜜月期矛盾非常大，文化背景和管理體系上的沖突是最明顯的。范德佩最初一直擔心中化派到SIAT的代表——顧林敏和其他派駐現(xiàn)場人員成為SIAT的“間諜”和現(xiàn)場監(jiān)工。

“老先生”說，他的個性是“MyWayorNoWay”（按照我的方式做，要不然就不做），過往基本以大股東的獨裁形式在發(fā)展，范德佩這種創(chuàng)業(yè)家所具有的特質、經驗和管理方式曾經造就了SIAT在過去24年的快速成長。然而，中化是一家國有企業(yè)，具有整套成體系的管理規(guī)范和要求，自然難免在日常經營中時有沖突。

比如，在之前的發(fā)展歷程中，SIAT每年也做年度預算，但基本上都是以總部要求直接確定，現(xiàn)場經營單元是沒有任何發(fā)言權的，只需執(zhí)行即可。顧林敏發(fā)現(xiàn)總部制定的預算經常脫離現(xiàn)實環(huán)境而設定非常高的預算目標，多半都無法實現(xiàn)。他有過多次和老先生的交流，其答復很簡單：“如果我不把預算制定得高一點，他們連現(xiàn)在的結果都完成不了，公司的預算我說了算，我很清楚他們能做多少。”

顧林敏經常跟這個猶太商人解釋，預算過高最大的負面作用就是當現(xiàn)場管理層認為無力可及時，現(xiàn)場會不再把預算作為目標，而會只關心哄著老板開心。所謂物極必反。范德佩也看到預算總完不成的事實擺在那，慢慢開始改變。

2014年，范德佩第一次同意由一線業(yè)務經營單位結合本地實際狀況和需求提出預算，申報總部審核確認。這在顧林敏等四名中國人眼里，是一個跨越式進步。2016年的預算工作即將開始，這個自下而上的方式將繼續(xù)被沿用。“預算，我說了算”逐漸在演繹成“預算，我們一起說了算”。

“我說了算”的事情當然不只是在預算上，幾乎在過往的20年發(fā)展中所有的決策都是一個人說了算。顧林敏知道，倔強的“老先生”40多年在熱帶種植領域的經驗是寶貴的資產，中化的國際化需要他在這個舞臺上發(fā)揮更大的作用，特別是他獨到的遠見和非洲的社會關系。但合作后，SIAT是一個更大的舞臺，是所有職業(yè)經理人共同合作的舞臺，而不是一個人的舞臺。

針對這樣的情況，顧林敏導入了中化的績效管理工具KPI。在最初實行的2013年推行艱難，因為KPI工具的導入將嚴重影響到原有的老先生一個人決策體系的執(zhí)行，在這個問題上，顧林敏也軸了起來，堅決不讓步。中化借助KPI工具的導入，讓公司高層管理團隊和中層管理人員都參與到日常經營業(yè)務中，每個專業(yè)人員都可以在這個KPI的平臺上提出專業(yè)建議幫助現(xiàn)場改善業(yè)務經營。

艱難管理

國際化轉型中，經常容易出現(xiàn)兩種情況：完全依靠原有團隊，而原有團隊與公司戰(zhàn)略目標可能存在分歧；完全依靠派出團隊，但派出人員能力經驗欠缺，文化沖突嚴重。中化采取“3、3、3”制度，即在人員結構中分別有1/3的中國員工、1/3的國際化人才和1/3的當?shù)貑T工。這種復雜的人員結構一定程度上增加了管理難度。

“這里管的當?shù)厝瞬皇且话闳耍菓袧h。”劉海鵬說，“剛來非洲的時候，我跟司機說六點來接我，他6:59晃晃悠悠才來，并覺得這很正常。”

劉海鵬逐漸發(fā)現(xiàn)，非洲當?shù)貑T工相對國內比較散漫，也愛享受，掙了錢，不花完不上班的大有人在。而種植園的工人在公司的員工結構中是數(shù)量最多、素質最低的群體，他們沒有明確的生活目標，工作期間總會找盡一切機會偷懶。

因此，劉海鵬成了當?shù)毓と搜劾镉忻?ldquo;雪片先生”，遇到員工違反規(guī)定，當場開罰單，因為開得多，所以得此稱號。

非洲當?shù)毓と吮Ｗo很多，在一定程度上縱容了懶惰怠工。員工違反工作要求，只能發(fā)警告信，警告滿三次后才能進入員工紀律委員會審議程序，經審議通過后才能開除。劉海鵬安排章毅鵬，每天布置工作時必須給員工明確的工作量，如不能完成當日工作量則根據實際情況發(fā)出警告信，對于持續(xù)數(shù)次仍不能改變工作態(tài)度，不能完成規(guī)定工作量的工人，劉海鵬的經驗是，絕不姑息，員工犯錯即警告，一般滿兩次后，為避免被開除，員工的懶惰怠工等情況就會好轉。

此外，劉海鵬還是有名的“clean”先生。

加工工廠里，管理者的辦公室窗明幾凈。以前這里并非如此，透過黑黑的玻璃，室內根本看不見室外。劉海鵬定期去現(xiàn)場抽查，要求員工整頓清掃，他為各級單位設立管理目標和考核期，如每天每個監(jiān)工完成10平方米的整頓目標。另外通過對庫存?zhèn)}庫的管理清潔，進一步對庫存進行了整頓，降低了流動慢的庫存。

喀麥隆原先采用落后的露天場堆原料存儲模式，為了方便管理，劉海鵬把原料倉儲系統(tǒng)引進來，對橡膠產品原料去污、取樣，然后按照不同原料混合比例，經過巨型切片機后，存儲在大庫中，每個庫可堆放250-300濕噸，并注明含量、重量，改善了HEVECAM工廠的原料儲存和管理水平。

2008年，全球金融危機致使天然橡膠采購商停止購膠，導致了天然橡膠價格降低。在業(yè)內人士看來，中國經濟增速放緩、下游需求疲軟、供應壓力有增無減，奠定了橡膠基本面弱勢的主基調，而主要產膠國試圖通過減少供應提振膠價的舉措并未奏效。公開數(shù)據顯示，直至今年7月，中國經濟增速仍面臨較大下行壓力，國內輪胎市場需求持續(xù)低迷，加之“雙反”影響，2015年上半年，中國輪胎行業(yè)平均開工率約60%左右，比去年同期下降十多個百分點。

在國際橡膠價格下降的當下，節(jié)流的重要性更加凸顯。劉海鵬為減少生產物耗，架設了新爐。HEVECAM原先共有四個干燥爐，最大的工作效率1.7噸/小時，最小的0.7，物耗偏高，人工成本也高，生產線分散，產能低，生產效率不高，不利于質量品質管理。劉拆除了生產效率低下的干燥爐，安裝了4噸/小時的干燥爐，僅需要兩臺干燥爐一起運行就能滿足日常生產需求，降低了工廠加工成本。

阿邦達是這里的明星員工，結束了在中國四年留學生涯后，他選擇回到祖國喀麥隆加入中化。對于中國與西方管理的不同，阿邦達說：“中國人挽起袖子一起干活，法國人站在一旁監(jiān)督干活。”劉海鵬經常挽起袖子下一線。HEVECAM的物流港在距離橡膠園210公里之外的杜阿拉，由于管理不善，多年來港口幾乎沒進行過任何修理，物流港擁堵的情況也日益嚴重，物流成本較高，效率低下。而距離HEVECAM65公里的克里比港即將竣工，為降低物流成本，HEVECAM的管理層考慮開設一條新路，穿過種植園以最短距離直接與港口在建高速對接。劉海鵬得知原先種植園內曾經有條路線可直達港口區(qū)域，多年未用，如今已被熱帶植被覆蓋。劉海鵬帶著副廠長段志松、計劃經理申金鑫開車尋找荒路，徒步穿越熱帶植被覆蓋的8公里野路，探明種植園到克里比港的最短路途。

加碼投資

山推和三一的挖掘機穿梭其間，適合開發(fā)的叢林中很快就開荒出一片空地。這是SUDCAM種植園。

負責人汪治成和劉海鵬風格相反。這位馬來西亞老華僑看起來略顯消瘦，因長期在非洲工作，皮膚略黑，一副金邊眼鏡多了幾分學者氣息。

這個位于喀麥隆首都雅溫得以南200公里的園子，總面積7.5萬公頃，計劃種植面積約6萬公頃，GMG持有項目公司80%的股份。2013年3月，喀麥隆政府批準該項目45000公頃土地權屬的長期執(zhí)照。

汪治成對本刊記者說，SUDCAM已經完成天然橡膠種植4000公頃，6萬公頃種植園預計總投資7億美元，將在15年內完成全部種植和規(guī)劃內容。25年割膠期預計年均產天然橡膠12萬噸。

和劉海鵬在老園子里做文章不同，汪治成的SUDCAM是一片處女地，因而也更便于重新規(guī)劃。

汪治成設想，園子建成后，能提供25000名當?shù)貑T工就業(yè)，有10萬以上當?shù)厝丝跁诖司幼∩睿静陌l(fā)電和太陽能發(fā)電等綠色能源將供應整個園區(qū)。汪治成說，他要把SUDCAM建成全球一流、單體種植面積最大的非洲橡膠園。

來到非洲的，還有年近退休的牟向峰。3年前，這位中化珠海石化儲運公司總經理，被集團領導點將到了GMG，作為GMG董事副總裁負責GMG全球工程管理和非洲中心管理。“原本就想在珠海退休了，但非洲重新燃起了我的創(chuàng)業(yè)激情。”牟向峰至今熱情不減。

2014年初，牟向峰獨自一人踏上了從未到過的非洲土地，喀麥隆、科特迪瓦、剛果（金）、比利時、新加坡等，為了編制SUDCAM種植總規(guī)劃，他引入中國的電力、光伏、建筑、道橋和橡膠設計院進行方案設計和可行性研究。

“喀麥隆的土地和氣候非常有利于橡膠生長，但這里基礎薄弱，人才稀缺，管理落后。我們將用中國的先進管理，中國的設備，全球的優(yōu)秀人才，建設世界一流的橡膠基地。”牟向峰指著橡膠園的土地說，“用不了幾年，這里會是非洲乃至世界了解中國的窗口，中化的橡膠大業(yè)在非洲會越來越好。”中國駐喀麥隆大使魏文華說，“將中國標準、中國技術、中國管理和中國投資引入非洲，促進非洲國家的持續(xù)發(fā)展，是中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的根本所在。”

中化投資橡膠等產業(yè)，還有一個長期的產業(yè)發(fā)展邏輯：目前，不論橡膠還是棕櫚油，中國都是最大的消費市場，而未來由于經濟的持續(xù)發(fā)展和人口結構的變化，非洲將成為最大的種植資源所在地。中化在做的事業(yè)都是長期的投資，得益于經濟發(fā)展、人口增加及生活水平提高，對這兩類商品的消費量的需求會不斷增加，而同時適合種植的土地面積在減少；所以可以很扼要地得出種植產業(yè)長期一定向好的發(fā)展方向。

牟向峰告訴本刊，中方企業(yè)的走出去步伐借用了歐洲企業(yè)在非洲資源開發(fā)的先發(fā)優(yōu)勢。從市場企業(yè)角度看，也符合中化的長期戰(zhàn)略目標，即獲得更多更優(yōu)質的土地資源、種植資源和人才資源。

非洲的工作現(xiàn)場條件是艱苦的，基礎設施落后，對于從沒有在非洲生活工作過的人員而言有很大挑戰(zhàn)，即使在埃博拉高發(fā)期間，他們也必須一如既往去非洲出差。

埃博拉高發(fā)期，在準備參加小農戶會前，提到如何避免接觸減少感染埃博拉的風險，范德佩說：“我準備學習你們中國人的老傳統(tǒng)，用‘作揖鞠躬’來代替非洲人習慣的‘握手擁抱’。”大家覺得這招不錯。

而到了現(xiàn)場，非洲當?shù)孛癖姷臒崆樽屗麩o從拒絕，他們便和上百個村民一一握手。在貧窮的村民家里，按照習慣大家共用一個玻璃杯輪流喝當?shù)卮迕駵蕚涞娘嬃稀；氐椒N植園之后，大家互相都在說笑，自嘲到“作揖鞠躬”不解決問題，非洲的問題終究要用非洲的方式面對和解決。

在2012年到2015年，中化進入到SIAT之后的三年，SIAT的土地資源增長超過50%，達到目前的17萬公頃；種植資源增長超過50%，目前種植面積將近70000公頃；團隊資源已經發(fā)展到19個現(xiàn)場管理團隊，而這些團隊人員和經驗都一直在不斷被復制和積累。

通過投資SIAT，GMG已經獲得了SIAT全部6萬噸高品質橡膠的獨家銷售權利，這6萬噸穩(wěn)定的高品質的非洲橡膠資源成為中化GMG在開拓歐洲美洲等高端市場的基礎。同時，GMG在天然橡膠和油棕種植、初加工和深加工領域的版圖得到拓展。

2014年習近平主席和2015年李克強總理到訪比利時，做中歐高峰論壇演講時都提到了中歐合作開發(fā)第三方市場的觀點。如今的“中國通”范德佩借機說，SIAT是真正在踐行中歐合作開發(fā)第三方市場的先行者，這更堅定了他和中國企業(yè)合作的信心。

“大多數(shù)中國企業(yè)國際化進程中最大的短板就是語言，因而跨文化溝通融合存在一定的障礙，如果中國企業(yè)走出去要走得更好更穩(wěn)，提高言語溝通能力十分急迫。一旦在此有所突破，中國企業(yè)中會出現(xiàn)越來越多的世界一流企業(yè)。”范德佩說。

挑戰(zhàn)重重

即便如此，境外投資依舊挑戰(zhàn)重重。

“非洲國際環(huán)保組織對環(huán)境保護和生物多樣化的要求是在非洲發(fā)展資源性項目的巨大挑戰(zhàn)。這方面長期和大量的資金投入使得投資成本大大上升，政府要求當?shù)毓と说淖畹凸べY標準提高和住房、醫(yī)療、學習方面的多種費用的保障常常使許多投資者望而卻步。”魏文華說。

中化集團總裁助理、中化國際董事長張增根告訴本刊記者，投資天然橡膠種植行業(yè)需要支付土地清理、育苗種植、6年成熟期、25年維護期以及重新清林復種再投資的長期而又巨大資金。一般種植6年以后才能開始產出，加上大面積土地儲備費用，形成巨額的長期投資。因此，中化建議國家能夠提供政策性專項扶持資金，或者通過類似中非基金支持中國企業(yè)在海外進行資源性項目拓展，建議國家能夠制定對海外投資的天然橡膠種植業(yè)按實際面積進行補貼的機制。

另外，在非洲建設特大型橡膠種植園，不僅需要橡膠種植專家，同時還需要法語、財務、HR、規(guī)劃、工程和公共關系等方面的復合型專家和高級管理人才。但一方面這類國際化人才本身就少，加上非洲埃博拉、瘧疾等傳染病流行和生活條件差，吸引和保留人才挑戰(zhàn)巨大。人才本地化戰(zhàn)略需要相當長的時間來實現(xiàn)。國家和企業(yè)都應制定特殊政策來滿足該類人才緊急需求。在國家走出去戰(zhàn)略的推進中亦急需大規(guī)模培訓這類人才。

這里還有安全風險，針對中國企業(yè)和人員的襲擊、爆炸和綁架、打劫案件有上升趨勢。而隨著各級政府換屆，非洲的政策朝令夕改更使長期投資企業(yè)有“開門迎賓，閉門烹肉”的感覺，防范社會和安全風險是在非洲生存的必修課。

而作為后起之秀，中國在非洲的投資呈快速上升趨勢。大部分中國企業(yè)的投資仍然處于初級階段。其內在原因主要是非洲不少國家，尤其是東非和中非國家的政經局勢不穩(wěn)，當?shù)卣賳T有貪污受賄、不作為等現(xiàn)象，投資環(huán)境欠佳，這都使得中國企業(yè)對非洲投資望而卻步。

張增根說，天然橡膠是中化集團走出去的一個縮影。公司正在參與中泰農產品合作，采購泰國天然橡膠，通過營銷網絡銷售給終端用戶。

對中化集團而言，國際化業(yè)務在增強。來自中化集團的數(shù)據顯示，2014年年末，中化集團境外資產總額超過2500億元，占集團總資產比例超過70%，實現(xiàn)利潤近60億元，約占集團利潤總額的一半。