（一）調整組織結構，收縮經營戰(zhàn)線，再造經營管理架構

以戰(zhàn)略價值和財務價值為依歸，大規(guī)模撤并重組經營機構。歷史上，中化公司在很多不相關領域大量鋪攤設點，最多時擁有各級境內外機構近600家，管理層級最多的達到六級。許多機構不僅不創(chuàng)造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。經過多年的艱苦努力，特別是1999-2001年疾風暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業(yè)務領域，共關、并、轉無價值的下屬企業(yè)400余家。保留下來的全資機構取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結構。

　　集中化、專業(yè)化清理和盤活不良資產，最大限度減少國有資產損失。歷史上的粗放經營管理給中化留下了大量的不良資產。本著對國家負責、對歷史負責的態(tài)度，公司于1999年專門成立資產管理部，集中清理逾期應收賬款和不良投資項目。對尚有價值的不良資產，通過出租、出售等方式深入挖掘資產內在價值；對大型投資項目，則通過資產重組進行盤活。在多年的實踐中，公司逐步摸索出一套有效的不良資產處置機制，一些歷史較長、案情復雜、金額巨大的欠款案得到圓滿解決，一批重大投資項目重新煥發(fā)生機。到2003年底，公司基本解決了歷史遺留的不良資產問題。

　　整合內部資源，重新構建主營業(yè)務發(fā)展框架。在對機構進行大規(guī)模清理整頓的同時，中化公司從1999年開始圍繞主營業(yè)務先后組建五大經營中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、國內經營中心、物業(yè)酒店中心），將保留下來的經營機構分別納入五大中心統(tǒng)一運營。其中石油、化肥、化工三大中心實行境內外一體化經營。經營中心對集團總部負責，接受集團總部的業(yè)績考核和統(tǒng)一管理；同時經營中心對所屬子公司實施戰(zhàn)略、預算、資金、評價、人力資源、風險管控等受權管理。為適應“走出去”的需要，公司2002年成立了石油勘探開發(fā)公司專門負責石油上游業(yè)務的開發(fā)運作。公司在化工品業(yè)務重組的基礎上，成立中化國際（控股）股份有限公司，于2000年在國內A股上市；2005年又重組化肥業(yè)務，成立中化化肥控股有限公司，在香港聯(lián)交所上市。經過多年努力，公司逐步形成了以石油、化肥、化工為主業(yè)，以上市公司、經營中心和全資、控股、參股企業(yè)為運營主體，相互支撐、協(xié)同發(fā)展的經營框架。

（二）明確發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新經營模式，做強做大主營業(yè)務

　　以“一二三”市場化戰(zhàn)略引導企業(yè)轉型。針對歷史上產業(yè)定位模糊、經營資源分散、業(yè)務形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，1999年以來，中化公司堅定不移地推進以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內容的市場化戰(zhàn)略。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力，集中為擁有在市場條件下資源的獲取及運作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個延伸”是指圍繞主營業(yè)務進行上下游和國內外延伸，形成資源控制、技術研發(fā)、營銷及金融服務相互支撐的經營格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務較為完整的產業(yè)價值鏈，形成有限相關多元化、協(xié)同發(fā)展的產業(yè)布局。在“一二三”戰(zhàn)略指導下，公司集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營業(yè)務傳統(tǒng)的經營模式，逐步從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業(yè)服務型轉型。

　　創(chuàng)新經營模式，延伸經營鏈條，增加服務內涵。歷史上國有專業(yè)外貿企業(yè)的盈利主要依靠兩大來源，一是政府賦予的外貿壟斷經營權和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國內外市場信息不對稱。從1999年開始，中化公司引入并大力倡導“服務創(chuàng)造價值”的經營理念，要求各經營單位充分參與市場競爭，以增值服務為客戶創(chuàng)造價值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值，突出市場開發(fā)和客戶服務的重要性，引導下屬企業(yè)向產業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位，以流通領域增值服務取代單一的進出口貿易，建立穩(wěn)定的供應商聯(lián)盟和終端客戶群，有效地促進了經營模式的持續(xù)創(chuàng)新，涌現(xiàn)出一批主業(yè)突出、競爭力強的明星企業(yè)。例如，中化寧波（集團）公司堅持發(fā)展“研發(fā)+銷售”的啞鈴式經營模式，成為中國規(guī)模最大、效益最好的醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥產品出口商之一；中化全資的遠東國際租賃公司，其醫(yī)療設備、印刷設備租賃業(yè)務在業(yè)內獨樹一幟，經營規(guī)模和經濟效益已經穩(wěn)穩(wěn)占據了國內融資租賃業(yè)領先地位。

　　集中資源，優(yōu)化配置，圍繞主業(yè)做強做大。1998年以來，按照“有退有進”、“有所為有所不為”的經營思路，中化公司在退出與主業(yè)關聯(lián)不大的業(yè)務領域，大幅度收縮經營戰(zhàn)線的同時，集中經營資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務大力向產業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務發(fā)展密切相關的業(yè)務，強化公司主業(yè)的競爭力。2000-2006年，公司圍繞主營業(yè)務進行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進一步做強做大打下了基礎。

　　石油業(yè)務：立足于“兩個市場、兩種資源”，鞏固進出口貿易、國際貿易及倉儲物流服務的傳統(tǒng)優(yōu)勢，同時積極向石油產業(yè)鏈上下游延伸。在勘探開發(fā)方面，公司2003年成功在海外收購了兩個油氣田項目，實現(xiàn)了向上游的突破，至今已累計產油212萬噸，預計到2008年可實現(xiàn)份額油產量300萬噸，剩余可采儲量3000萬噸。公司還成功收購了渤海灣趙東油田部分權益，進入了國內石油上游領域。在石油煉制方面，中化公司是擁有1000萬噸/年原油加工能力的大連西太平洋石化公司的第一大股東，并已開始在國內東南沿海建設煉廠。公司原油進口及國際轉口業(yè)務年經營總量接近4000萬噸，同時加大了對國內成品油市場的開發(fā)力度，與法國道達爾公司合資合作在環(huán)渤海灣地區(qū)、華東地區(qū)建設輕油終端銷售網絡，市場影響力不斷擴大。在倉儲物流方面，公司形成了以舟山石油轉運基地為核心的倉儲碼頭布局，在長三角、珠三角和沿江地區(qū)擁有石油、液體化工品倉儲項目總容量約380萬立方米，并正向環(huán)渤海地區(qū)延伸。公司還承建了岙山國家石油戰(zhàn)略儲備基地工程，項目進展得到了有關部委的高度評價。

　　化肥業(yè)務：公司突破傳統(tǒng)進口代理的經營格局，推進以分銷為龍頭，產供銷一體化發(fā)展戰(zhàn)略，加大對化肥上游資源獲取力度，壯大終端銷售網絡，全面完善產業(yè)布局，強化了在國內化肥市場的領導地位。2006年，公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國內市場份額14%。公司積極投資青海鹽湖鉀礦及云貴磷礦資源的開發(fā)，成為國內最大的內陸鹽湖化工生產企業(yè)鹽湖集團及其旗下上市公司鹽湖鉀肥的第二大股東。公司在山東臨沂、重慶涪陵投資了兩個百萬噸級磷復肥生產基地，并參股山西天脊尿素、云南三環(huán)、魯西化工、華魯恒升等大型化肥生產企業(yè)。目前，公司參控股化肥生產企業(yè)達10家，化肥年生產能力達到了593萬噸，成為國內唯一同時擁有氮、磷、鉀三大基礎肥料生產能力的企業(yè)。在下游分銷領域，公司加快終端銷售網絡的全國布局，已建成擁有1400家分銷中心的化肥營銷網絡，網絡覆蓋面達到全國80%以上的農業(yè)縣，年網絡分銷量超過800萬噸。

　　化肥業(yè)務是中化公司業(yè)務轉型的一個成功縮影。2005年7月，公司重組化肥業(yè)務在香港成功上市，成為中國農資行業(yè)海外上市第一股，并引進全球最大鉀肥廠商加拿大PCS公司作為戰(zhàn)略投資者（占股20％）。上市一年多來，中化化肥得到了迅速發(fā)展。到2006年底，中化化肥總市值達187億港元，列全球化肥行業(yè)上市公司市值第7位。今年以來，中化化肥受到資本市場更多投資者的青睞，到五月份公司市值已經接近300億港元。

　　化工業(yè)務：公司在加快培育化工領域主營業(yè)務和特色商品，增加高技術含量、高附加值產品出口的同時，努力開發(fā)國內市場和客戶，積極向資源、研發(fā)、生產、物流等產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)延伸，加速由單一的進出口貿易向綜合服務轉型，形成了在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農藥等細分領域的國內領先地位。公司發(fā)展具有自主知識產權的技術裝置，在短短4年內成長為世界第三大HFC-134a生產商，每年可為市場提供3萬噸CFC-12最佳環(huán)保替代品，為我國履行氟立昂替代國際公約提供有力支持。公司還擁有國內最大的液體化工品船隊，在內貿水運高端液體化工品市場份額達70％。公司近期經國務院批準，與中央企業(yè)沈陽化工研究院進行重組，重組工作的成功推進，將進一步強化公司化工產品研發(fā)和科技創(chuàng)新能力，提升中化在精細化工尤其是農藥、染顏料等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務領域的綜合競爭力。

（三）建立科學規(guī)范的管理機制和內控體系，增強集團控制力

　　1999年中化公司開始實施管理改善工程，通過改革公司治理、改善企業(yè)管理、引入關鍵管理流程和業(yè)務流程，逐步建立嚴密規(guī)范的規(guī)章制度，形成了較為完善的管理機制和內部控制體系，為企業(yè)市場化轉型提供了強有力的保障。

　　明確集團總部功能，建立扁平、高效的職能管理架構。公司按照“管理無空白、無重疊，事情有人管，責任有人擔”的原則，重新構建組織結構和高層決策體系，明確定義管理職責、權限和關鍵業(yè)績目標。集團總部定位為中化公司戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產交易的中心，設立了戰(zhàn)略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產七大專業(yè)委員會，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準確性；集團總部職能部室按照各自的功能定位和職責劃分，負責執(zhí)行管理控制、為經營單元提供支持服務；各經營中心在總部統(tǒng)一協(xié)調下對境內外下屬企業(yè)進行自主管理。

　　按照“自主經營、受控經營”的原則，對企業(yè)分類管理、規(guī)范運作。公司對于石油、化肥等管控機制到位的經營單元，賦予較大的經營管理權限；對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團總部予以重點監(jiān)控。集團公司全資企業(yè)完全按照各項管理制度和業(yè)務、管理流程規(guī)范日常經營管理活動，在總部統(tǒng)一管理協(xié)調下實行海內外一體化運作，自主經營、受控經營；對于控股的合資企業(yè)，按照《公司法》等相關法律法規(guī)的規(guī)定設立董事會和監(jiān)事會，建立完善的法人治理結構；對于參股的合資企業(yè)，公司通過積極參與董事會等方式，合法行使出資人權利，使公司權益得到最大限度的保障。對于旗下上市公司，公司依法行使大股東的權利，不缺位、不越位、不錯位。A股上市公司中化國際高度關注并致力于提高公司治理水準，在國內上市公司中第一個聘請標準普爾對治理結構進行評級，用全球企業(yè)的統(tǒng)一標準進行衡量，在資本市場樹立了良好形象。2004年和2005年的評級結果分別是5＋和6，總體治理水平在全球屬中等偏上。中化公司旗下另一上市公司—中化化肥控股有限公司也建立了符合國際規(guī)范的治理結構，贏得了投資者認可。

　　建立以“戰(zhàn)略規(guī)劃-經營計劃及預算-績效評價-人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制。公司建立了每年滾動修訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和機制，保持戰(zhàn)略的靈活性和適應性，確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的牽引作用。為實現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程的控制，公司要求各子公司將三年規(guī)劃中的第一年工作安排細化為年度經營計劃，然后在經營計劃的基礎上形成年度財務預算。各經營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃和財務預算必須接受集團總部的嚴格質詢，經批準后實施。通過 “自上而下、自下而上、上下貫通”的質詢機制，公司實現(xiàn)對各經營單位發(fā)展戰(zhàn)略和當期經營計劃的有效掌控，并以此為依據優(yōu)化配置資源。在規(guī)劃、計劃和預算執(zhí)行過程中，集團公司每季度進行綜合績效評價，全程監(jiān)督和控制經營管理過程，年度末根據公司整體業(yè)績，按照績效評價的結果決定員工薪酬水平和崗位調整。在不斷進行流程優(yōu)化的基礎上，公司制定了一系列規(guī)章制度來保障管理機制的有效運行，形成了完整的制度體系，公司全資和控股企業(yè)均被納入這個環(huán)環(huán)相扣的管理機制和制度控制下，按照統(tǒng)一的流程和制度規(guī)范運作。

　　以風險管控為核心，建立各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內控體系

　　風險管控：公司于1999年成立了風險管理委員會和風險管理部，制定公司統(tǒng)一的風險管理政策，對各經營單位的風險管理工作進行垂直領導。針對當時盲目放賬經營、逾期拖欠嚴重的現(xiàn)象，公司全面推進了客戶資信管理和交易審批程序管理，從體制上保證了前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）的相互獨立、相互制約。前臺根據標準化的業(yè)務流程對外簽訂交易合同；中臺和后臺通過風險管控和資金管理，降低交易風險，監(jiān)控資金流向，保證經營安全。隨著應收賬款管理的深入，公司風險管理工作從單純的逾期應收款和授信管理向庫存風險管理延伸，關注存貨的流動性并建立相應的控制制度，關注市場風險的監(jiān)控。通過應收賬款、存貨等業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)的風險控制，逐步建立了公司風險管理體系。集團總部負責全面風險管理體系的建立、風險監(jiān)控評估及風險交易審批；經營單位則需執(zhí)行公司的風險管理制度，并在授權范圍內進行風險交易審批。

　　財務集中管理：一是建立垂直領導的財務組織架構。從2000年起，公司實行財務人員集中管理，各經營單元財務部門由集團總部垂直管理，財務人員的調配、教育培訓、薪酬核定等由集團統(tǒng)一實施，切斷了財務人員與所在經營單位的利益瓜葛。二是統(tǒng)一會計政策和會計核算標準，實現(xiàn)會計信息的規(guī)范化管理，保證了財務數據的真實、準確、完整和及時。三是實行資金集中管理。自2000年起，中化公司推進資金集中管理制度，實現(xiàn)了境內外全部子公司資金的集中管理運作。集團公司一方面集中融資權，取消各級子公司對外融資權和擔保權，降低了財務成本，保障了資金安全；另一方面，突出集團公司資源配置功能，圍繞主營業(yè)務按照投入產出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴格審核超預算資金配置，使資金向核心競爭能力強、投入產出水平高、成長性高的企業(yè)和業(yè)務領域傾斜。

　　投資集中管理：從1999年開始，公司改革投資管理體制，成立投資委員會，將投資決策權上收于集團總部，實行嚴格的投資及資本性支出預算控制制度，遏制了投資散、亂、差的局面。公司還建立了一套投資項目運作流程，將投資項目的提出、評估、決策、實施及后評價都納入科學管理的軌道。對重大的戰(zhàn)略性投資項目，公司進一步強化了跟蹤管理機制，做到了情況的可知、可控，確保實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標。

　　動態(tài)綜合績效評價：公司建立了一整套新績效評價體系，每季度對各經營單位的經營情況進行評價。該體系突出了各子公司的貢獻度和投入產出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進、成長性、經營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價范疇。2002年以來，通過完善投入產出模型、創(chuàng)新客戶價值分析模型以及隨著戰(zhàn)略推進領域的延伸，將經營質量從經營安全進一步拓展為包括市場特性（市場份額、客戶價值）、財務特性（盈利性、流動性、安全性、健康可持續(xù)現(xiàn)金流量）在內的各項指標，進一步強化了對經營者提高核心競爭力的要求。集團公司以績效評價為導向，實現(xiàn)對各子公司經營發(fā)展過程的控制及發(fā)展方向的糾偏。

　　多層次審計稽核：1999年以來，公司建立了獨立的內審體制，形成了三級審計體系（集團公司審計稽核委員會、審計稽核部、各子公司審計稽核部）。近年來，在不斷強化內審獨立性的同時，公司將審計重點從查錯防弊延伸到業(yè)務操作及風險管控領域，并重點關注企業(yè)經營成果是否真實、管理制度是否落實、經營資源是否流失、企業(yè)價值是否被破壞等方面。除常規(guī)的財務審計、離任審計及專項調查外，集團公司近年來加大了對重要下屬企業(yè)的管理審計，審計報告已作為干部考核及任免的重要依據。同時，在集團公司審計稽核委員會的督導下，審計意見的落實得到了強化。

　　以實施ERP為切入點，加快信息化建設。公司大力加強管理信息系統(tǒng)建設，為強化制度執(zhí)行以及固化業(yè)務流程提供操作平臺。

（四）重塑企業(yè)價值理念，建設一支適應市場競爭的員工隊伍

　　理順企業(yè)內部利益機制，樹立符合市場經濟要求的企業(yè)價值觀。在計劃經濟時代，中化公司作為政府職能的延伸，以完成國家賦予的進出口代理任務為經營目標，企業(yè)管理者和員工對企業(yè)存在的根本價值認識模糊。從1999年開始，公司引入價值管理理念，教育員工以企業(yè)價值提升為導向，以為股東和社會創(chuàng)造價值為己任，實現(xiàn)股東價值、企業(yè)價值和員工價值的和諧統(tǒng)一、共同提升。另一方面，伴隨市場化戰(zhàn)略的推進，原有的“等、靠、要”思想和官商作風逐漸被摒棄，服務客戶、為客戶創(chuàng)造價值的觀念深入人心。此外，公司強調，創(chuàng)造經濟效益僅僅是企業(yè)價值的一方面，企業(yè)同時更應該做一個優(yōu)秀的“企業(yè)公民”，努力承擔更多的社會責任。公司建立價值評價和約束激勵機制，按照市場經濟條件下等價交換的原則對企業(yè)價值和員工價值進行評價，并將評價結果與激勵報酬相結合，為企業(yè)價值理念的形成和鞏固提供了制度保障。“為股東、為客戶、為社會”三大理念的確立，實現(xiàn)了公司價值觀與市場經濟的對接，有力推動了中化公司從計劃經濟下的傳統(tǒng)國企轉變成為市場經濟下的新型國企。

　　建立市場化的人力資源管理體系，建設優(yōu)秀的管理團隊和員工隊伍。公司從1998年起不斷改革人力資源管理體系，實施的改革包括：（1）實行規(guī)范的勞動合同制，推動員工隊伍流動與優(yōu)化；（2）1998年率先在企業(yè)內取消行政級別，優(yōu)化用人機制，關鍵崗位人員競爭擇優(yōu)上崗，能上能下；（3）實施以全員績效評價機制和激勵報酬制度改革，薪酬與市場接軌、與業(yè)績掛鉤，使員工工作得到公正評價和合理回報；（4）完善員工職業(yè)生涯發(fā)展體系，設計了多條員工晉升通道，適應不同人才的發(fā)展需要；（5）建設“學習型組織”，專門成立管理學院，對關鍵崗位及其后備人員、骨干員工進行系統(tǒng)培訓，在人力資源上為持續(xù)提升企業(yè)價值提供保障。人力資源管理機制的改革使公司員工隊伍從結構、數量和技能方面都得到了較大程度的優(yōu)化，一支結構合理、理念統(tǒng)一、道德品質良好和朝氣蓬勃的管理團隊和員工隊伍逐步形成，員工個人在企業(yè)的發(fā)展空間被空前拓展，追求公司可持續(xù)發(fā)展變成公司整個團隊的共同愿望。

　　建設中化企業(yè)文化，持續(xù)強化追求高業(yè)績的核心理念。“做人：誠信、合作、善于學習；做事：認真、創(chuàng)新、追求卓越”的價值觀是對中化員工經歷了1998年的艱難挫折之后，不甘沉寂、不斷變革和奮斗精神的高度概括。公司用大量具體生動的事實和案例教育引導員工，并通過科學的績效評價機制和合理的激勵報酬機制，鼓勵員工自覺踐行企業(yè)文化，不斷追求高業(yè)績。同時，公司建立內部處罰機制，對違規(guī)事件嚴厲懲處，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關追究法律責任。1999年，公司在倫敦起訴一駐外機構部分員工私設小金庫、私分公司財產一案，并通過法律手段迫使6名被告清退了全部違規(guī)收入，在公司內外引起強烈反響，推動了在全系統(tǒng)范圍內的“止血”、“堵漏”工作，也大大促進了中化“誠信文化”、“規(guī)則文化”的建設。

　　加強黨的建設，創(chuàng)新思想政治工作。公司堅持“兩手抓，兩手都要硬”的方針，強化黨組織對企業(yè)改革發(fā)展的領導作用，不斷探索市場經濟條件下黨建和思想政治工作的新思路、新方法，扎實開展保持共產黨員先進性、社會主義榮辱觀教育和創(chuàng)建“四好”領導班子等活動，增強工作的針對性和實效性，加強領導班子和員工隊伍建設，提高員工的政治素質和業(yè)務素質，讓員工在實踐中增長才干、在奮斗中實現(xiàn)價值，為公司市場化轉型提供了強有力的政治和思想保障。2006年，中化國際石油公司被評為全國國有企業(yè)創(chuàng)建“四好”領導班子先進集體。

（五）積極履行社會責任，與社會、資源、環(huán)境和諧共融

　　在市場化轉型過程中，中化公司認識到，要追求基業(yè)常青，建設一個廣受社會尊敬的偉大企業(yè)，必須尋求一種更加健康、可持續(xù)的發(fā)展模式，在對所有者負責的同時，還要對社會負責，對資源和環(huán)境負責，實現(xiàn)企業(yè)與經濟社會可持續(xù)發(fā)展的協(xié)調統(tǒng)一，使企業(yè)獲得在經濟、社會、資源、環(huán)境等多個領域的可持續(xù)發(fā)展能力。同時，作為中央企業(yè)，中化公司不僅承擔著重要的經濟責任，更要承擔社會責任，在促進中國經濟發(fā)展與和諧社會建設中發(fā)揮“主力軍”的作用。

　　積極發(fā)揮“國家隊”作用，保障國家能源、農業(yè)安全。作為國家石油公司，中化公司發(fā)揮多年國際化運作的經驗和實力，積極為保障國家能源安全貢獻力量。公司響應國家“走出去”的號召，積極發(fā)展海外油氣勘探開發(fā)業(yè)務，在厄瓜多爾、阿曼、阿聯(lián)酋、突尼斯等多地開發(fā)油氣資源，資源規(guī)模和價值不斷提高，產量逐年上升。同時，公司利用與眾多石油國際供應商的戰(zhàn)略合作關系，從全球范圍組織石油資源供應國內市場。公司還發(fā)揮在石油倉儲物流領域的優(yōu)勢，承建舟山國家石油戰(zhàn)略儲備庫，在國家石油安全戰(zhàn)略中發(fā)揮積極作用。為推動社會主義新農村建設，公司發(fā)揮國內最大的化肥產供銷一體化企業(yè)的作用，一方面從生產和供應環(huán)節(jié)入手，在下屬的化肥生產企業(yè)中推行高于國標的質量標準，并通過覆蓋全國主要農業(yè)省份的終端營銷網點近距離供應肥料，讓農民用上“放心肥”、“高效肥”。另一方面，公司建立起面向廣大農村的農化服務體系，開展“送科技、送服務、送肥料”下鄉(xiāng)、提供測土配方服務、建設科學施肥示范村、與中央人民廣播電臺合作開設農化知識節(jié)目“中化農業(yè)廣場”、設立專家施肥咨詢熱線等各種形式的公益性農化服務活動，幫助解決中國農民施肥知識缺乏、施肥水平不高的問題，促進農業(yè)增產、農民增收。其中，在“三下鄉(xiāng)”活動中，公司聘請農化專家深入鄉(xiāng)村，為農民講授科學耕種、平衡施肥、真假農資辨別的知識和方法，已使300多萬農戶直接受益。《中化農業(yè)廣場》累計播出節(jié)目700余期，使數以億計的農民聽眾從中受益，被農民譽為科學種田的“空中課堂”。公司在全國建立起近200個科學施肥示范村，從全國各地的“農業(yè)三站”先后聘請了200多位基層農化專家，直接深入到鄉(xiāng)村和田間地頭為農民提供施肥指導，通過增產增收的示范效應推動農民科學施肥。幾年來，公司投入到農化網絡建設和農化服務的資金達3.2億元。公司還積極參與政府有關部委組織的國家石油戰(zhàn)略儲備、化肥產業(yè)競爭力等行業(yè)重大課題研究，參加國家能源、化肥發(fā)展規(guī)劃編制和重大項目評估，為中國相關行業(yè)的發(fā)展建言獻策。

　　扎實開展援藏扶貧，支持社會公益事業(yè)。響應中央的號召，中化公司于2002年7月開始對西藏崗巴縣、內蒙古和林格爾縣及清水河縣進行對口支援。按照貼近農牧區(qū)、圍繞農牧業(yè)、服務農牧民的扶助方針，公司在派出干部幫扶的同時，先后投入資金2500多萬元，援建了一批當地急需的生產、教育、醫(yī)療項目，并探索創(chuàng)新援助模式，大力開展智力和技術支援，組織進行溫室大棚蔬菜種植、醫(yī)學、木工繪畫等方面的培訓，培養(yǎng)當地急需的人才，幫助農牧民更新觀念、擺脫貧困，推動了當地經濟社會發(fā)展和群眾生活改善。

　　公司實施的援助模式正在幫助受援地農牧民打開增收致富的大門，其中涌現(xiàn)出大量生動感人的事例。平措和拉巴夫婦是崗巴縣雪村的農民，一家三口人過去僅靠2.3畝土地種植青稞維持生活。2004年11月7日，中化公司援藏工作組在雪村蓋起了溫室蔬菜大棚，并從內地請來技術員教他們種植技術。拉巴學會了在大棚里種水果和蔬菜，2005年她家賣菜收入1. 3萬元。現(xiàn)在，她家蓋起了5間新房，買了一臺拖拉機跑運輸，還在縣城里開了個小賣部，日子過得紅紅火火。在海拔4700多米的高寒缺氧地區(qū)種植新鮮蔬菜，使許多像拉巴這樣的農牧民改變了原來的生產、生活方式，走上了致富道路。

　　節(jié)約資源、保護環(huán)境，樹立中國企業(yè)良好形象。中化公司大力建設資源節(jié)約、環(huán)境友好型企業(yè)，推動下屬企業(yè)開發(fā)、采用環(huán)保節(jié)能技術，發(fā)展循環(huán)經濟，力爭在環(huán)境保護和降低能耗物耗方面達到行業(yè)先進水平，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益與環(huán)境保護、資源節(jié)約的協(xié)同發(fā)展。公司建設健康、安全、環(huán)保（HSE）管理體系，全面落實健康、安全、環(huán)保責任制，將其作為一項關鍵管理要素融入生產經營活動之中，連續(xù)多年保持了重大生產事故、重大傷亡事故、職業(yè)病事故和環(huán)境污染事故為零的控制目標。公司在厄瓜多爾的油氣資產所在地奧連特地區(qū)，周圍被原始森林覆蓋，印第安土著部落生活在其中。在作業(yè)過程中，公司以保護當地生態(tài)環(huán)境和尊重原住民生存權利為己任，只占用了不到區(qū)塊2％的面積進行生產設施建設，并采用類似海上油氣勘探的作業(yè)方案，使作業(yè)對環(huán)境的影響程度降到最低。為此，公司每口油井需多支付數十萬美元，但贏得了當地政府和居民的認可。奧連特地區(qū)政府已將中化公司的油氣區(qū)塊開發(fā)模式作為環(huán)境保護方面的樣本，在當地進行推廣。

　　為推動社會責任工作，公司在國內首家成立了企業(yè)社會責任委員會，邀請外部專家、學者和媒體人士擔任委員，對公司社會責任工作進行指導。同時，公司發(fā)布了企業(yè)2006年社會責任報告，接受社會各界的監(jiān)督。 根據《中化公司2006年社會責任報告》，公司設定了五方面的責任目標：一是回報股東，資產增值，成為國家滿意的企業(yè)；二是關愛員工，共同成長，成為員工熱愛的企業(yè)；三是服務客戶，合作共贏，成為客戶信賴的企業(yè)；四是保護環(huán)境，節(jié)約資源，成為與自然和諧相融的企業(yè)；五是遵法自律，道德高尚，成為社會尊敬的企業(yè)。