2007年5月24日   新華社    

新華網(wǎng)北京５月２４日電(記者齊中熙)從１９９８年時(shí)資不抵債、危機(jī)重重，到成為目前四大國(guó)家石油公司之一、國(guó)內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷(xiāo)一體化企業(yè)、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商，在不到十年的時(shí)間里，中化集團(tuán)公司憑借“競(jìng)爭(zhēng)”和“創(chuàng)新”，走出了一條市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型之路。

    ２００６年，公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入１８４２億 元，利潤(rùn)總額４３．７６億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位,分別比１９９９年增長(zhǎng)了２．１倍和６．５倍。

止血堵漏　化解危機(jī)

    １９９８年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”。隨著外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開(kāi)和國(guó)家石油、化肥經(jīng)營(yíng)體制的改革，公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，長(zhǎng)期賴(lài)以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式難以為繼。

    特別是在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，外資銀行全面收縮對(duì)公司的信用支持，公司現(xiàn)金流急劇惡化，內(nèi)憂(yōu)外患引發(fā)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。

    為擺脫危機(jī)，中化公司在積極爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)外銀行信任、維護(hù)公司對(duì)外形象和信譽(yù)的同時(shí)，認(rèn)識(shí)到以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)只有實(shí)施全方位市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，才是走出困境的唯一出路。

    為此，公司以“止血堵漏、化解危機(jī)”為起點(diǎn)，清理整頓經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線(xiàn)，逐步解決歷史遺留問(wèn)題。

    公司對(duì)當(dāng)時(shí)６００家下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模撤并重組，關(guān)、并、轉(zhuǎn)下屬機(jī)構(gòu)４００余家，退出了大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，公司整合內(nèi)部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營(yíng)業(yè)務(wù)成立經(jīng)營(yíng)中心，把保留下來(lái)的機(jī)構(gòu)納入各大中心一體化運(yùn)營(yíng)。

    公司集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項(xiàng)目，使一些金額較大的欠款案得到圓滿(mǎn)解決，一批重大項(xiàng)目得以盤(pán)活。到２００３年底，歷史遺留的上百億元不良資產(chǎn)全部清理消化。

    創(chuàng)新管理　增強(qiáng)總部控制力

    １９９９年，適應(yīng)企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的需要，中化公司開(kāi)始實(shí)施“管理改善工程”，引入市場(chǎng)化的管理及業(yè)務(wù)流程，形成了較為完善的管理體系和內(nèi)控機(jī)制。

    按照“管理無(wú)空白、無(wú)重疊、事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)”的原則，公司重新構(gòu)建了組織機(jī)構(gòu)和決策體系，使集團(tuán)總部成為戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營(yíng)資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心。

    對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，公司按照“自主經(jīng)營(yíng)、受控經(jīng)營(yíng)”的原則，進(jìn)行分類(lèi)管理、規(guī)范運(yùn)作，既實(shí)現(xiàn)了總部的統(tǒng)一管控，又使各企業(yè)擁有根據(jù)市場(chǎng)變化靈活、快速?zèng)Q策的權(quán)力。

    進(jìn)行市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，就必須能夠駕馭市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。公司以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，建立了前臺(tái)（業(yè)務(wù)）、中臺(tái)（風(fēng)險(xiǎn)管理）、后臺(tái)（財(cái)務(wù)）相互獨(dú)立、相互制約的內(nèi)控機(jī)制，并將風(fēng)險(xiǎn)管理從最初的信用風(fēng)險(xiǎn)向庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)延伸，從單純的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)延伸。

    經(jīng)過(guò)持續(xù)不斷的管理變革，歷史上嚴(yán)重的亂投資、亂擔(dān)保、亂放賬現(xiàn)象得以杜絕，企業(yè)管理狀況有了質(zhì)的改善，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和資產(chǎn)質(zhì)量明顯提升。

    標(biāo)準(zhǔn)普爾在２００３年的評(píng)級(jí)報(bào)告中認(rèn)為，中化公司的“風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。

打造產(chǎn)業(yè)鏈　提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

    “市場(chǎng)化是中化公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向。１９９９年以來(lái)，針對(duì)產(chǎn)業(yè)定位模糊、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問(wèn)題，公司制定和實(shí)施了以‘一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱’為主要內(nèi)容的市場(chǎng)化戰(zhàn)略。”公司總裁劉德樹(shù)說(shuō)。

    “一種能力”是面向市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；“兩個(gè)延伸”是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國(guó)內(nèi)外延伸；“三大支柱”是借助研發(fā)、金融及營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

    在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營(yíng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，以增值服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位。

    ２０００年以來(lái)，公司圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約１６２億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。

    “從企業(yè)內(nèi)涵上來(lái)講，中化公司已經(jīng)不是人們觀念中的老國(guó)企了，通過(guò)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，我們從本質(zhì)上改造了企業(yè)的生命基因，以競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新再造了一個(gè)完全立足于市場(chǎng)的新中化。”劉德樹(shù)說(shuō)。