變則通，通則久。面對日新月異的市場經(jīng)營環(huán)境，中國中化集團公司以推行管理創(chuàng)新工程、深化改革為契機，以創(chuàng)新為抓手，積極實施了一系列事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的改革、創(chuàng)新舉措，取得明顯成效，企業(yè)發(fā)展動能得到明顯激發(fā)。2017年上半年，中化集團總體經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)出歷史同期最好水平。公司營業(yè)總收入同比增長61.2%，利潤總額同比增長136.5%，凈利潤同比增長151.7%。

活力，來自輕裝上陣

2016年以來，為解決過去發(fā)展中核心主業(yè)不聚焦、資源投入分散的問題，中化集團在反復(fù)研討基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出了公司新的整體戰(zhàn)略定位。今后五至十年，中化集團將以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念為指導(dǎo)，按照“集團有限多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則，著力打造成為一家“創(chuàng)新型的石油化工和精細化工企業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的有限多元化投資控股公司”。

為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，中化集團對職能及業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進行了調(diào)整，搭建一套適應(yīng)投資控股型企業(yè)特點的戰(zhàn)略管控體系。按照“小總部、大業(yè)務(wù)”的原則，集團總部對職能相關(guān)、相近的部門進行合并重組，由原20個一級部門、79個二級部門分別精簡為9個、34個，總部編制數(shù)也較2016年同比減少32%。精簡后的集團總部更加聚焦于戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)資金政策、重要人事任免、績效考核評價等核心職能，與日常經(jīng)營相關(guān)的運營管控職能全面下放，隨之86項權(quán)限下放。

與此同時，公司組建了能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大事業(yè)部，賦予其戰(zhàn)略建議、運營決策、選人用人、考評激勵及主業(yè)投資決策等一系列自主經(jīng)營權(quán)，使之逐漸成為集團戰(zhàn)略推進和業(yè)務(wù)拓展的中堅力量。在此基礎(chǔ)上，公司還啟動了管理創(chuàng)新工程，構(gòu)建以戰(zhàn)略管理為主線的“6S”管理體系，調(diào)整優(yōu)化集團總部與事業(yè)部之間的管控模式及管理流程，以真正達到提升管理效率、降低管理成本、激發(fā)經(jīng)營活力的目標。

在事業(yè)部層面，管控模式也在不斷創(chuàng)新。中化集團所屬企業(yè)中國金茂近年來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，開發(fā)城市數(shù)與項目數(shù)量快速增長，管理幅度和層級持續(xù)增加，個別單位形成了事實上的三級或四級管控。“這就造成了總部管控效率不高、區(qū)域作用發(fā)揮不足、城市及項目定位不清晰等一系列問題。”中國金茂戰(zhàn)略運營部總經(jīng)理丁宏告訴記者，“管控體系調(diào)整和優(yōu)化勢在必行。”

借鑒標桿企業(yè)在快速擴張階段的管控經(jīng)驗，中國金茂確定了“三級架構(gòu)，兩級管控”的管控模式。

在紡錘形的三級架構(gòu)中，總部聚焦“重大決策中心、資源配置中心、共享服務(wù)中心”三大中心定位，推動業(yè)務(wù)決策有序下放，減少管控事項，提高管控精度；平臺公司加快搭建步伐，加速能力提升，充分發(fā)揮專業(yè)管控及資源統(tǒng)籌作用；項目公司推動組織精簡，提高管控標準化水平，提升效率。

而“兩級管控”則確保有人干、有人管，全覆蓋、無重疊。針對不同業(yè)務(wù)的特點，管理上也各有側(cè)重。開發(fā)板塊，加大授權(quán)力度，推動業(yè)務(wù)快速發(fā)展；持有板塊，保持具體業(yè)務(wù)以專業(yè)平臺管控為主的授權(quán)原則；金融服務(wù)板塊，加強對新平臺和弱平臺的管控與服務(wù)力度。按照各單位和專業(yè)條線成熟度分類授權(quán)，成熟一個授權(quán)一個，不依據(jù)公司層級搞“一刀切”。

同時，對下屬成熟公司，平臺公司推動逐級授權(quán)，總部則以服務(wù)支持為主，減少審批與管控。金茂北京戰(zhàn)略運營部總經(jīng)理竇曦騫說：“因為業(yè)務(wù)成熟度高，金茂對北京公司的授權(quán)本來就比較充分，但過去以后端為主，今年的管理創(chuàng)新過程中授權(quán)主要在前端，比如項目啟動會。我們很支持這樣的做法。”

上半年，房企業(yè)績大多呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，但中國金茂逆勢增長，行業(yè)排名較去年有所上升，其中不乏管理創(chuàng)新的貢獻。

潛力，來自模式創(chuàng)新

隨著公司改革發(fā)展的藍圖越來越清晰地呈現(xiàn)在每一位中化人面前，公司上下對改革目標的理解和認識越來越趨于一致，以改革促發(fā)展的愿望越來越強烈，特別是基層單位孕育著強勁的改革和發(fā)展動力，反過來又形成了一股對改革的拉動力。在每一個業(yè)務(wù)板塊，商業(yè)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新正在成為推動業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。

6月20日，中化石油江蘇有限公司在中化揚州建設(shè)的橇裝式移動加油站開業(yè)。橇裝站本不是新鮮事物，但這家加油站的特殊意義在于，這是中化石油銷售有限公司和中化實業(yè)公司首個跨板塊合作項目。在地?zé)挵l(fā)達的山東省，能源事業(yè)部將以股權(quán)為紐帶，搭建產(chǎn)業(yè)合作新平臺，在石油貿(mào)易、油品及石化產(chǎn)品營銷、倉儲物流等領(lǐng)域廣泛合作，為客戶提供一攬子解決方案，以小投資撬動大貿(mào)易。

事業(yè)部之間的協(xié)同也正在取得進展。近日，中化集團旗下外貿(mào)信托與中化石油銷售有限公司產(chǎn)融結(jié)合設(shè)立信托，共同為加油站業(yè)主提供完整的項目融資、油品供應(yīng)、加油站管理等一攬子解決方案。

化工業(yè)務(wù)電商平臺壹化網(wǎng)上線，打造“自營+第三方”一站式化工品貿(mào)易綜合服務(wù)平臺，5月18日正式上線后僅8天時間壹化網(wǎng)交易額就突破億元，截至7月末，入駐企業(yè)近千余家，交易量9.2萬噸，交易額突破11億元，客戶反響之熱烈超出預(yù)期。

農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)確立了以農(nóng)業(yè)服務(wù)為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新，以“MAP”（Modern Agricultural Technology Platform）為抓手，通過打造一支具有現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合種植技術(shù)服務(wù)能力的多層級的專家團隊，整合中化種肥藥及土壤技術(shù)能力，形成按作物、按地域及生長周期的“解決方案+產(chǎn)品包”農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)能力，改變以往單純依靠渠道分銷產(chǎn)品的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)向技術(shù)服務(wù)渠道和“解決方案+產(chǎn)品包”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。目前開展“MAP”試點遴選，已簽約托管服務(wù)面積64萬畝。

地產(chǎn)業(yè)務(wù)在城市運營、綠色建筑及基金平臺方面取得突破性進展。公司積極探索城市綜合開發(fā)與運營模式，深化“軌道交通+新型城鎮(zhèn)化”發(fā)展模式。綠建業(yè)務(wù)方面，以夯實基礎(chǔ)管理、推進科技、產(chǎn)品創(chuàng)新為重點，累計簽約合同金額達5701萬元，申請專利6項，其中2項已獲專利授權(quán)。基金平臺方面，獲私募基金管理人資格，截至5月底基金投資規(guī)模已達99億元。

在金融事業(yè)部，布局逆周期投資的特殊機遇基金正在設(shè)立，這是用創(chuàng)新的眼光審視宏觀經(jīng)濟困境的成果，一個全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域徐徐展開；過去局限于在集團內(nèi)部開展業(yè)務(wù)的財務(wù)公司，試水“一頭在外”的延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。

動力，來自激勵到位

管理創(chuàng)新需要頂層設(shè)計，更需要調(diào)動基層熱情。要調(diào)動員工的創(chuàng)業(yè)熱情，激勵機制創(chuàng)新顯然是一個繞不開的話題。

為此，中化集團董事長寧高寧提出，收入分配機制應(yīng)該在堅持國有企業(yè)屬性的前提下，無限接近市場化。根據(jù)這一思路，中化集團推出了《關(guān)于加強多元化激勵體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《中化集團推行超額利潤分享機制（GPS）的方案》等制度方案，并在實踐中不斷探索。

項目跟投是房地產(chǎn)行業(yè)激勵的一個通行做法。2015年，中國金茂就進行了項目跟投試點。今年以來，在中化集團推進管理創(chuàng)新工程的鼓舞之下，中國金茂優(yōu)化項目跟投機制，將參與拿地的總部、區(qū)域及項目公司關(guān)鍵人員納入強制跟投，在收益綁定基礎(chǔ)上，關(guān)注超額分享與風(fēng)險共擔(dān)，將跟投推廣到所有新獲取項目。中國金茂一名員工告訴記者，“目前，大家積極性比較高。通過利益捆綁，調(diào)動了團隊內(nèi)生動力。”

中國金茂跟投機制通過科學(xué)的設(shè)計讓員工和公司風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，而中化集團能源事業(yè)部的GPS（超額利潤分享）機制有異曲同工之妙。能源事業(yè)部下屬多個業(yè)務(wù)單元正在結(jié)合自身特點探索GPS機制。中化石油有限公司打破了基于崗等、崗級進行獎金分配的傳統(tǒng)思路，從“固定薪資+浮動獎金”調(diào)整為“固定市場化薪資+提成獎勵”，根據(jù)交易員全年市場化業(yè)務(wù)稅前利潤完成情況按比例提成。

盡管能源事業(yè)部對激勵機制的探索才剛剛起步，但對于提升員工創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)發(fā)揮了明顯的作用。“在我們的GPS試點站，員工可以分享40%的非油業(yè)務(wù)超額利潤，大家推銷的積極性很高。” 中化石油銷售有限公司廈門區(qū)域營運經(jīng)理王建輝告訴記者，“現(xiàn)在每個人都會盯著油站業(yè)績目標完成情況，這在過去是不可能的。”

中化集團黨組副書記、副總經(jīng)理李慶介紹說，為強化激勵約束，中化持之以恒推進三項制度改革，一是完善以考核與培養(yǎng)為基礎(chǔ)的干部能上能下機制，讓“創(chuàng)造價值、追求卓越”的干部得到充分認可，讓“得過且過，不思進取”的干部感到坐立難安。2017年上半年，公司根據(jù)綜合考評結(jié)果，淘汰關(guān)鍵崗位人員10名；二是完善以能力與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的員工能進能出機制。集團按照“以能力為導(dǎo)向，海納百川、唯才是用”的原則，從外部對標先進企業(yè)引進了大量優(yōu)秀經(jīng)理人及核心骨干，有效地充實了人才儲備；三是完善以市場與價值為基礎(chǔ)的收入分配機制，突出強業(yè)績導(dǎo)向，2016年，中化集團下屬二級單位中薪酬資源增長最多的單位同比增長超過10%；但同時，受外部市場環(huán)境、去庫存要求等因素影響，3家經(jīng)營單位薪酬資源同比下降超過10%，真正體現(xiàn)了按貢獻大小拉開薪酬檔次。

創(chuàng)新之火越燒越旺

今年5月，在中化集團首屆經(jīng)理人年會上，集團董事長寧高寧提出了集創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方式與創(chuàng)新文化三位一體的“中化創(chuàng)新三角”，提出要讓創(chuàng)新成為中化人的思維方式和工作方法，成為公司一種重要的生存手段。

今天的中化，創(chuàng)新之火已經(jīng)點燃，并且越燒越旺。集團舉辦首屆“化想杯”創(chuàng)新創(chuàng)意大賽,項目申報于7月9日正式結(jié)束。歷時63天，共收集創(chuàng)新創(chuàng)意項目566個，其中商業(yè)模式創(chuàng)新項目154個，來自5大事業(yè)部20個BU和集團職能部室的2000余人參與此項活動。能源事業(yè)部成立了“互聯(lián)網(wǎng)+”工作小組，并在內(nèi)部廣發(fā)英雄帖，加快推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型相關(guān)工作；化工事業(yè)部科技創(chuàng)新中心揭牌，建設(shè)化工行業(yè)重量級智庫，創(chuàng)新工坊設(shè)立，培育具有高增長潛力的內(nèi)外部創(chuàng)新項目；農(nóng)業(yè)事業(yè)部MAP戰(zhàn)略正在全國快速推進……

時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新、人人創(chuàng)新。在創(chuàng)新驅(qū)動的引領(lǐng)下，在倡導(dǎo)創(chuàng)新的氛圍中，各種各樣的創(chuàng)新如同雨后春筍般正在涌現(xiàn)。而在這股浩蕩的風(fēng)潮中，每個中化人盡自己所能地融入、推動、壯大。

未來，中化集團將牢牢秉承“創(chuàng)新驅(qū)動未來”的理念，堅定不移推進各個業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，以石油化工和精細化工為核心主業(yè)，圍繞產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新形成核心競爭力，力爭成為一家以研發(fā)為驅(qū)動、以技術(shù)為優(yōu)勢的世界級大型化工企業(yè)，為中國化工產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級履行央企責(zé)任。