市場(chǎng)化導(dǎo)向是國企改革的路徑，也是國企改革的目標(biāo)。

作為一家處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的中央企業(yè)，中國中化集團(tuán)公司（下稱“中化集團(tuán)”）早在上世紀(jì)90年代末就啟動(dòng)市場(chǎng)化能力建設(shè)，歷經(jīng)近二十年轉(zhuǎn)型發(fā)展，已由一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)發(fā)展壯大為綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。

中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧接受第一財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)表示，中化秉持“堅(jiān)持國有企業(yè)屬性前提下，無限接近市場(chǎng)化”的總體原則，將加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和市場(chǎng)化改革融為一體，以創(chuàng)新發(fā)展助推供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，被稱為“國企中的民企，央企中的外企”。

在2016年經(jīng)營業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)恢復(fù)性增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，2017年上半年，中化集團(tuán)利潤(rùn)總額達(dá)93.9億元，創(chuàng)歷史同期新高。公司黨的建設(shè)、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等的全面變革，激發(fā)出更強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)能。

提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

中化集團(tuán)是中國四大國家石油公司之一，領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商，最大的農(nóng)業(yè)投入品（化肥、種子、農(nóng)藥）和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)服務(wù)一體化運(yùn)營企業(yè)，并在高端地產(chǎn)酒店和非銀行金融領(lǐng)域具有較強(qiáng)的影響力。

寧高寧對(duì)第一財(cái)經(jīng)記者表示，中化在央企中比較早地確立了市場(chǎng)化導(dǎo)向，在新一輪深化國企改革的實(shí)踐中，將繼續(xù)保持和擴(kuò)大這一優(yōu)勢(shì)，探索國有外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型模式，不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

“一方面，中化積極契合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)創(chuàng)新，全力培育五大主營業(yè)務(wù)；另一方面，積極調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化內(nèi)部管理，打造協(xié)同高效、充滿活力的運(yùn)營體系。”寧高寧說。

中化集團(tuán)總經(jīng)理張偉告訴第一財(cái)經(jīng)記者，中化集團(tuán)圍繞提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這一根本目標(biāo)，以創(chuàng)新作為中化的生存方式，加快主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為推動(dòng)培育經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能、提高國家經(jīng)濟(jì)綜合競(jìng)爭(zhēng)力積極貢獻(xiàn)力量。

在能源板塊，中化集團(tuán)建設(shè)先進(jìn)石化產(chǎn)能，在國際競(jìng)爭(zhēng)中顯露頭角。中化泉州1200萬噸/年煉油項(xiàng)目于2014年7月正式建成投產(chǎn)，有效推動(dòng)了高端能源裝備和煉化技術(shù)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

中化集團(tuán)推動(dòng)“互聯(lián)網(wǎng)+”全面轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)能源行業(yè)創(chuàng)新增長(zhǎng)。中化能源作為中化集團(tuán)能源板塊的平臺(tái)公司，通過打造“互聯(lián)網(wǎng)+”全新商業(yè)模式,推動(dòng)中化能源全面轉(zhuǎn)型成為能源化工領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司。中化能源的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略可以概括為“自營+平臺(tái)+產(chǎn)業(yè)鏈+生態(tài)圈”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式、經(jīng)營理念和組織流程進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。

干部能上能下是常態(tài)

選人用人機(jī)制改革創(chuàng)新一直是中化集團(tuán)管理變革工作的主戰(zhàn)場(chǎng)。“唯才是舉，大膽用人是根本。”寧高寧表示，中化集團(tuán)不拘一格選人才，大膽使用政治素質(zhì)過硬、經(jīng)營管理過硬的年輕干部。

目前，集團(tuán)271名關(guān)鍵崗位人員中，“70后”有115人，占比42%，并已涌現(xiàn)出25位“80后”。公司重點(diǎn)聚焦專業(yè)化、國際化、轉(zhuǎn)型領(lǐng)域人才，先后從GE、陶氏、巴斯夫等跨國企業(yè)引進(jìn)關(guān)鍵崗位人員近50人。

寧高寧說，“賽場(chǎng)競(jìng)馬，能上能下是基礎(chǔ)。”績(jī)效評(píng)價(jià)體系成為干部員工的“賽馬場(chǎng)”。公司推行全員績(jī)效管理，始終堅(jiān)持嚴(yán)格的等級(jí)強(qiáng)制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊(duì)伍活力。對(duì)于關(guān)鍵崗位人員，公司建立起“基于評(píng)價(jià)的退出機(jī)制”，優(yōu)勝劣汰，干部能上能下成為常態(tài)，僅2016年至今，就有18名關(guān)鍵崗位人員通過綜合考評(píng)被降職或淘汰。

員工激勵(lì)體系同樣重要。寧高寧表示，建立符合市場(chǎng)規(guī)律的激勵(lì)體系，既是深化國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容，又是增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力的迫切需要。

通過對(duì)標(biāo)市場(chǎng)優(yōu)秀實(shí)踐，中化集團(tuán)提出并建立“六維激勵(lì)體系”，作為對(duì)激勵(lì)工作的系統(tǒng)性思考和品牌化設(shè)計(jì)，既涵蓋短、中、長(zhǎng)期的激勵(lì)模式，又體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)并重。

比如，在中長(zhǎng)期激勵(lì)方面，推出價(jià)值激勵(lì)類、業(yè)績(jī)激勵(lì)類、利益綁定類三大類型中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)下屬企業(yè)嘗試股權(quán)激勵(lì)、超額利潤(rùn)分享（GPS）、項(xiàng)目跟投、科研分紅、風(fēng)險(xiǎn)抵押金等，鼓勵(lì)各單位挑戰(zhàn)超額業(yè)績(jī)、分享增量收益。

提高市場(chǎng)靈活度

完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求的管控體系也是中化集團(tuán)市場(chǎng)化改革的成功實(shí)踐。源于歷史上曾經(jīng)管理失控的慘痛教訓(xùn)，中化集團(tuán)自1998年以來持續(xù)推進(jìn)管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控體系，對(duì)公司擺脫困境、轉(zhuǎn)型再造提供了重要保障。

近年，隨著內(nèi)外部環(huán)境的深刻變化，中化集團(tuán)在新的歷史階段與時(shí)俱進(jìn)地對(duì)管控體系進(jìn)行重新審視和調(diào)整優(yōu)化，2016年底啟動(dòng)實(shí)施管理創(chuàng)新工程，按照戰(zhàn)略管控型總部定位，本著“小總部、大業(yè)務(wù)”的原則，調(diào)整集團(tuán)總部與經(jīng)營單元的權(quán)責(zé)關(guān)系，對(duì)集團(tuán)總部職能和管控模式進(jìn)行重塑優(yōu)化。

集團(tuán)總部采用“大部制”形式，將職能相關(guān)、相近或存在協(xié)同的部門或模塊進(jìn)行合并重組，強(qiáng)化核心職能，打造精簡(jiǎn)高效的集團(tuán)總部。總部設(shè)立9個(gè)一級(jí)部門、34個(gè)二級(jí)部門，分別較改革前減少11個(gè)一級(jí)部門、45個(gè)二級(jí)部門。總部編制數(shù)也較2016年同比減少32%。

同時(shí)，集團(tuán)組建能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大事業(yè)部，以做實(shí)做強(qiáng)事業(yè)部以及提高經(jīng)營一線的市場(chǎng)靈活度和競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，加快推動(dòng)和強(qiáng)化事業(yè)部建設(shè)，激發(fā)和增強(qiáng)事業(yè)部經(jīng)營活力，使之成為集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)拓展的中堅(jiān)力量。

張偉表示，為最大限度地增強(qiáng)經(jīng)營活力，集團(tuán)總部大力精簡(jiǎn)審批事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力歸位下沉，形成集團(tuán)總部與事業(yè)部之間界面清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等的授權(quán)受控管理體系。

改革之后，更加貼近市場(chǎng)與客戶的事業(yè)部則被充分賦予了自主經(jīng)營權(quán)，“聽得見炮火的人”擁有了更多的戰(zhàn)略建議、運(yùn)營決策、選人用人、考評(píng)激勵(lì)以及授權(quán)范圍內(nèi)主業(yè)投資決策等權(quán)限，經(jīng)營組織的內(nèi)在活力得到了釋放和增強(qiáng)。

記者：祝嫣然