中國(guó)中化集團(tuán)公司（下稱“中化集團(tuán)”）于1999年成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部，是最早成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門的央企。對(duì)于內(nèi)控，他們有著不少的體會(huì)。

“四可”管理目標(biāo)

在中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理張寶紅眼中，風(fēng)險(xiǎn)并不是一個(gè)絕對(duì)的貶義詞，而是一個(gè)中性詞，重在經(jīng)營(yíng)好風(fēng)險(xiǎn)。

“中化風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)體現(xiàn)在四個(gè)‘可’上，即風(fēng)險(xiǎn)可知、可控、可承受、可管理。”張寶紅表示。

他分析說，前面兩個(gè)“可”很好理解。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)一詞的中性理解更多地體現(xiàn)在后面兩個(gè)“可”上。任何一筆業(yè)務(wù)都可能有風(fēng)險(xiǎn)，做到風(fēng)險(xiǎn)可承受、損失可承受就是“可承受”。針對(duì)最后一個(gè)“可”，企業(yè)所有圍繞風(fēng)險(xiǎn)管理的工作及制度安排，都要有執(zhí)行力，有可管理的能力。無(wú)論是哪個(gè)部門，都要各自履行好自己職責(zé)，承擔(dān)好自己的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。

張寶紅告訴記者，這是一套協(xié)調(diào)配合的機(jī)制，每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都在中化集團(tuán)的職能部門中得到體現(xiàn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，都承擔(dān)主要責(zé)任的部門及與之配合的部門。所有的風(fēng)險(xiǎn)管理工作在責(zé)任上都必須有與之相對(duì)應(yīng)的部門。

前中后臺(tái)“分庭抗禮”

中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的另一大特色是前中后臺(tái)管理架構(gòu)的建立。張寶紅形象地分析說，前臺(tái)就是做業(yè)務(wù)，后臺(tái)是財(cái)務(wù)管理，管錢的。相對(duì)而言，中臺(tái)就是以風(fēng)險(xiǎn)管理為主的，包括業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中一系列責(zé)任部門。中化集團(tuán)把集團(tuán)整個(gè)業(yè)務(wù)流程人為地劃分為前臺(tái)、中臺(tái)及后臺(tái)，三者之間相互獨(dú)立地行使自己的職責(zé)，這是中化集團(tuán)這一管理體系的亮點(diǎn)所在。

為什么要讓前臺(tái)、中臺(tái)及后臺(tái)各自獨(dú)立？在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，客戶資源是核心資源。不少企業(yè)都難免出現(xiàn)大牌業(yè)務(wù)員將客戶資源牢牢掌握在自己手中的狀況，這對(duì)企業(yè)整體發(fā)展是不利的。

“當(dāng)前臺(tái)的業(yè)務(wù)員只能簽合同、開拓業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)員肯定不高興。為了保護(hù)自己手里的客戶資源，業(yè)務(wù)員恨不得一手包辦所有的工作，只在最后通知處于后臺(tái)的財(cái)務(wù)部門收款。”張寶紅分析說。因此，中化集團(tuán)在執(zhí)行這一管理政策之初也遇到了很大阻力。

他介紹說，中化集團(tuán)頂住了壓力，終于把這一體系建立起來。業(yè)務(wù)員做前臺(tái)的事情，中臺(tái)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管控。在業(yè)務(wù)員簽完合同以后，按照公司一系列流程，把單據(jù)交給中臺(tái)。中臺(tái)管信用、管存貨、管放貨、管風(fēng)險(xiǎn)，后臺(tái)才是財(cái)務(wù)管理。這一套體系在中化集團(tuán)十幾年的企業(yè)實(shí)踐中，從組織保障及工作機(jī)制方面保證了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的順利實(shí)施。

本次論壇觀察員、上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授郭永清十分贊同中化集團(tuán)的這一做法。

“流程搭建還有一個(gè)很大的好處，同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制工作最終目標(biāo)之一，就是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化。”郭永清分析說，換一個(gè)人也馬上能夠接手同樣的工作，這才叫做標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)不能控制在個(gè)人手里，企業(yè)的資源不能變成個(gè)人資源或者部門資源。通過對(duì)前臺(tái)、中臺(tái)及后臺(tái)的劃分，可以解決這一問題。

量身打造認(rèn)證評(píng)級(jí)體系

“集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理工作，不是簡(jiǎn)單地檢查幾次，提示幾句就完事了。”張寶紅說。

對(duì)于下屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，中化集團(tuán)想得很遠(yuǎn)、想得很深入。用張寶紅自己的話說，叫給自己量身訂作了一套風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)證評(píng)級(jí)體系，來對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行“體檢”。

他告訴記者，風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)證就好像是下屬企業(yè)的一項(xiàng)“體檢”。

上級(jí)單位拿著一套體系對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行一次檢查，在檢查過程中發(fā)現(xiàn)問題。

張寶紅介紹說，中化集團(tuán)專門設(shè)定了2個(gè)維度、9個(gè)方面的指標(biāo)，具體細(xì)化到68個(gè)項(xiàng)目、165個(gè)評(píng)分項(xiàng)。其中，中化集團(tuán)十分重視量化指標(biāo)的權(quán)重，量化指標(biāo)占到整個(gè)體系的40%。量化是風(fēng)險(xiǎn)管理中的一大難點(diǎn)，這些量化指標(biāo)有助于更直觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)。

在設(shè)計(jì)體系過程當(dāng)中，集團(tuán)層面分別依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)等指標(biāo)判斷企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)水平。然后再考察下屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，主要涉及到組織架構(gòu)如何，制度流程如何，人員素質(zhì)如何，歷史風(fēng)險(xiǎn)事故情況及最近3年事故情況等。

最后是調(diào)整，主要涉及到企業(yè)在這個(gè)過程當(dāng)中，有沒有特別事件，比如越過紅線事件、越級(jí)審計(jì)等，這種情況是要倒扣分的。當(dāng)然，要盡可能結(jié)合企業(yè)的營(yíng)銷特點(diǎn)來設(shè)定指標(biāo)。

張寶紅說，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不是背對(duì)背決定的，要跟單位進(jìn)行充分的溝通，并且征求下屬企業(yè)的意見。集團(tuán)層面很坦誠(chéng)地與各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位不同層面的業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理進(jìn)行討論，考慮指標(biāo)體系的可適應(yīng)性，盡量讓指標(biāo)具備共性。

“只有用具有共性的指標(biāo)去評(píng)價(jià)企業(yè)，下屬企業(yè)才能服氣。”他表示。

張寶紅說，在評(píng)級(jí)之后要給下屬單位定檔，一共分為A、B、C、D4檔。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別是兩個(gè)B還是兩個(gè)A,必須給出一個(gè)明確的結(jié)論。對(duì)照這個(gè)結(jié)論，對(duì)下屬企業(yè)的授權(quán)進(jìn)行調(diào)整。

將風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)級(jí)工作與公司授權(quán)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的監(jiān)管過程。并通過這種量化評(píng)級(jí)認(rèn)證，對(duì)下屬企業(yè)提出系列整改要求。
　　“這一套閉環(huán)式管理叫做短板管理，是一個(gè)不間斷的過程。

每隔一年到兩年對(duì)該企業(yè)進(jìn)行一次體檢，周而復(fù)始地對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行評(píng)級(jí)，推動(dòng)下屬經(jīng)營(yíng)單位提高自身風(fēng)險(xiǎn)管理能力。”張寶紅坦言。

在評(píng)級(jí)影響授權(quán)的前提下，中化集團(tuán)還將風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)級(jí)與業(yè)績(jī)考核掛起鉤來。在各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效評(píng)分卡中，很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是風(fēng)險(xiǎn)管理。中化集團(tuán)根據(jù)下屬經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際情況，對(duì)其設(shè)定不一樣權(quán)重，風(fēng)險(xiǎn)管理能力比較弱的設(shè)立權(quán)重高，最高占到25%，這會(huì)直接左右這家單位的年終考核分?jǐn)?shù)。