中國企業(yè)海外運營采用什么樣的運營模式，怎樣配置資源，如何建立有效的管理流程？中化國際走出了一條海內(nèi)外業(yè)務(wù)一體化發(fā)展的成功之路。

中化國際（控股）股份有限公司（下稱中化國際）是大型國有控股企業(yè)。自2000年在上海證交所上市，中化國際就以市場化經(jīng)營為導(dǎo)向，通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，逐步從外貿(mào)代理轉(zhuǎn)向上下游實業(yè)，并大力開拓國際市場。但其國際化之路并不平坦：一是國際農(nóng)化行業(yè)跨國公司巨頭壟斷了全球大部分的市場份額（約86%）；二是農(nóng)藥產(chǎn)品市場化周期長、投入高，一個農(nóng)藥產(chǎn)品從研發(fā)到市場化，需要篩選數(shù)十萬計的化合物，投入以數(shù)億美元計的費用和長達10年的周期。對此，中化國 際明確農(nóng)化業(yè)務(wù)海內(nèi)外一體化運營管理的理念及原則，構(gòu)建起適應(yīng)海內(nèi)外一體化經(jīng)營管理所需要的組織體系，優(yōu)化再造了價值鏈各主要環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程；同時，整合海內(nèi)外資源，實施海外業(yè)務(wù)的本土化管理，有效提高了農(nóng)化業(yè)務(wù)的整體營運效率，促進了企業(yè)的發(fā)展。

借鑒外企經(jīng)驗

中化國際是通過并購方式進入海外市場的。當(dāng)時中化國際只有在國內(nèi)市場進行農(nóng)化產(chǎn)品營銷的經(jīng)驗，對海外市場的經(jīng)營環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境都不熟悉。于是從2007年開始，中化國際的管理層開始與先正達、FMC等農(nóng)化跨國企業(yè)就其海外運營體系進行交流，重點了解歐美先進企業(yè)在農(nóng)藥產(chǎn)品登記、供應(yīng)鏈、營銷等方面海內(nèi)外一體化運營的管理模式與經(jīng)驗。在并購孟山都公司亞洲地區(qū)酰胺類業(yè)務(wù)的過程中，中化國際的管理層多次訪問孟山都經(jīng)營管理團隊，并對各市場進行實地考察，調(diào)研當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境、政策法規(guī)、運營模式、管理流程等等。通過交流、考察與訪問活動，中化國際全面了解了全球領(lǐng)先跨國農(nóng)化企業(yè)在海內(nèi)外一體化運營管理方面的最佳業(yè)務(wù)實踐。之后，中化國際又組織農(nóng)化業(yè)務(wù)的主要干部進行學(xué)習(xí)與討論，針對與跨國農(nóng)化企業(yè)在海內(nèi)外一體化運營方面的差距，尋找符合自身實際的解決方案，討論新運營模式、新管理理念、新業(yè)務(wù)流程的建立。通過研討，中化國際的管理層確立了戰(zhàn)略管理協(xié)同化、日常運營屬地化的海內(nèi)外一體化運營模式。

為保證海內(nèi)外一體化運營的順利推進和相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，中化國際還明確了農(nóng)化業(yè)務(wù)一體化運營必須堅持的原則，一是海內(nèi)外一體化運營要與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合；二是一體化運營要強化主營業(yè)務(wù)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮海內(nèi)外資源的配置效率；三是海內(nèi)外一體化運營要注重企業(yè)文化融合，“存小異求大同”，培育對多元文化的尊重，建立相互理解和信任；四是海內(nèi)外一體化運營要盡量使用當(dāng)?shù)厝瞬牛粩嗵嵘芾硭剑瑢崿F(xiàn)企業(yè)管理的國際化。

構(gòu)建一體化運營管理體系

海內(nèi)外一體化運營管理的核心問題，是如何正確地處理中國總部與海內(nèi)外各分支機構(gòu)的關(guān)系。中化國際采用集中管理與分權(quán)管理有機結(jié)合模式，較好地解決了這個問題。

在中國總部與海內(nèi)外各分支機構(gòu)的集中管理方面：通過戰(zhàn)略發(fā)展部對發(fā)展戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、農(nóng)藥登記、投資項目進行集中管理；通過人力資源部對人力資源政策、績效管理方案、薪酬與激勵方案進行集中管理；通過財務(wù)部對資金、分析評價、成本控制、財務(wù)控制進行集中管理；通過商務(wù)部對風(fēng)險、物流、商物流進行集中管理；通過計劃采購部對主營產(chǎn)品的采購進行集中管理；通過生產(chǎn)質(zhì)量控制部對產(chǎn)品質(zhì)量進行集中管理。

在中國總部與海內(nèi)外各分支機構(gòu)的分權(quán)管理方面：市場、銷售、技術(shù)推廣等與日常運營相關(guān)的事務(wù)，中國總部給予各分支機構(gòu)比較大的自主權(quán)，以符合當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H需求。

在海內(nèi)外各分支機構(gòu)之間的管理方面：在避免與總部管理及各分支機構(gòu)管理沖突的前提下，中國總部鼓勵各分支機構(gòu)之間的信息溝通與交流。

強化風(fēng)險管控

進入海外市場后，業(yè)務(wù)的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大的變化，原有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)完全不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。并購孟山都公司亞洲的酰胺類除草劑業(yè)務(wù)之前，中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)僅涉及農(nóng)藥價值鏈的分裝、物流、營銷環(huán)節(jié)；并購其業(yè)務(wù)后，中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)向上游延伸至原藥生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品登記環(huán)節(jié)。農(nóng)化業(yè)務(wù)的經(jīng)營內(nèi)涵與以前相比發(fā)生了質(zhì)的變化，許多新的管理要求出現(xiàn)了。此外，由于中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)的市場區(qū)域由中國延展至了東南亞、南亞多個國家和地區(qū)，以前只適用于中國的業(yè)務(wù)流程以及人力、財務(wù)、商務(wù)、戰(zhàn)略管理等支持流程，與海內(nèi)外一體化運作的需求也出現(xiàn)了脫節(jié)。鑒此，自2008年起，中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)開始圍繞農(nóng)藥價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以提高運營效率和海內(nèi)外協(xié)同為目標(biāo)，優(yōu)化、再造了適合海內(nèi)外一體化運營管理的業(yè)務(wù)流程。

在此流程中，強化風(fēng)險管控是重中之重。中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)進入海外市場后，經(jīng)營環(huán)境的變化，使其面臨的經(jīng)營風(fēng)險也發(fā)生了變化，主要表現(xiàn)為資金風(fēng)險、授信風(fēng)險、決策風(fēng)險。中化國際通過優(yōu)化財務(wù)、商務(wù)等支持性管理流程，加強了對主要風(fēng)險點的管控。

在多個國家進行經(jīng)營，匯率波動、資金流轉(zhuǎn)安全是主要風(fēng)險之一。中化國際據(jù)此建立了海內(nèi)外統(tǒng)一的資金管理與調(diào)配制度和標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，通過對各國匯率的實時監(jiān)控及對各分支機構(gòu)資金需求的滾動預(yù)測，實現(xiàn)了在農(nóng)化總部層面的統(tǒng)籌管理和資金調(diào)配，并可及時調(diào)整收、付匯時點，從而有效降低了匯率波動及資金流轉(zhuǎn)風(fēng)險，提高了資金使用效率。

農(nóng)藥產(chǎn)品銷售、使用具有季節(jié)性強的特點，因此，向營銷渠道壓貨，以便在有限的銷售時間內(nèi)實現(xiàn)最大的銷售目標(biāo)是農(nóng)藥營銷的普遍作法。這就導(dǎo)致了兩個風(fēng)險點，一是由于賒銷而引發(fā)的授信逾期風(fēng)險，二是由于庫存過高導(dǎo)致的產(chǎn)品保質(zhì)期過期的風(fēng)險。為了在海內(nèi)外市場有效地控制這兩種風(fēng)險，中化國際主要采取了如下措施：一是由負(fù)責(zé)授信、庫存風(fēng)險管理的商務(wù)部在海內(nèi)外分支機構(gòu)建立符合中化國際總部要求的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)操作流程，用于各分支機構(gòu)的屬地風(fēng)險管理；二是中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)總部與海內(nèi)外各分支機構(gòu)商務(wù)部門建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集電子報表，用于日常對授信、庫存情況的跟蹤；三是中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)總部的商務(wù)部門定期到各分支機構(gòu)進行數(shù)據(jù)核查與審計。通過這些措施，中化國際實現(xiàn)了對授信、庫存風(fēng)險的海內(nèi)外一體化管理，使風(fēng)險可控、可知、可防。

除了上述風(fēng)險管控流程的優(yōu)化之外，中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)還成立了業(yè)務(wù)管理委員會負(fù)責(zé)對海內(nèi)外重大業(yè)務(wù)事項進行決策。委員會由中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)總經(jīng)理，分管戰(zhàn)略、國內(nèi)業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)的三位副總經(jīng)理，分管生產(chǎn)的制造和質(zhì)量控制總監(jiān)以及商務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)以及海外和分支機構(gòu)的經(jīng)理等人構(gòu)成。委員會在每月定期舉行會議，對海內(nèi)外重大經(jīng)營管理問題進行討論。最終的會議結(jié)論為最高級別管理決策，高于管理團隊任何個人決定。這一民主決策機制使得海內(nèi)外重大業(yè)務(wù)決策可以通過會議討論這種溝通渠道充分達成共識，既提高了團隊成員的主人翁意識，也以制度約束了人為失誤的可能，有效降低了決策失誤的風(fēng)險。

整合內(nèi)外資源

隨著我國對外開放日益深入，國內(nèi)外市場聯(lián)系日益緊密，國內(nèi)經(jīng)濟和國際經(jīng)濟的互動明顯增強。中國企業(yè)只有順應(yīng)經(jīng)濟全球化的趨勢，在國內(nèi)、國際兩個市場上有效獲取發(fā)展資源，才能不斷做強做大。中化國際主要依靠三個途徑整合海內(nèi)外資源，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的。

一是整合農(nóng)藥出口貿(mào)易與海外分支機構(gòu)的經(jīng)營資源，實現(xiàn)整體利益最大化。中化國際并購孟山都酰胺類產(chǎn)品業(yè)務(wù)之前，在東南亞、南亞國家也有一些農(nóng)藥出口貿(mào)易業(yè)務(wù)。中化國際在這些國家建立的分支機構(gòu)屬地化經(jīng)營之后，部分農(nóng)藥出口業(yè)務(wù)就與當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生了沖突。中化國際從整體利益最大化出發(fā)，當(dāng)即調(diào)整了這些仍然能夠盈利但產(chǎn)生沖突的農(nóng)藥出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，保證了公司整體利益的最大化。同時，為了發(fā)揮各自的優(yōu)勢，將農(nóng)藥出口部的定位，調(diào)整為海外分支機構(gòu)的采購部門，有力地支持了海外分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)厥袌鰳I(yè)務(wù)的發(fā)展。

二是挖掘集團資源，協(xié)同發(fā)展海內(nèi)外業(yè)務(wù)。中化國際在對自身內(nèi)外部進行整合與挖掘的同時，還在其母公司中化集團系統(tǒng)內(nèi)挖掘資源，以促進海內(nèi)外業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。中化國際菲律賓公司在經(jīng)營農(nóng)藥產(chǎn)品的過程中，發(fā)現(xiàn)很多渠道客戶在經(jīng)銷農(nóng)藥的同時也經(jīng)營化肥業(yè)務(wù)，而且非常希望與中化國際菲律賓公司也開展化肥業(yè)務(wù)的合作。就此中化國際通過與集團所屬的中化化肥公司溝通，挖掘了這個商機——雙方達成了共同開發(fā)菲律賓化肥業(yè)務(wù)的協(xié)議。這就形成了集團內(nèi)部兩個業(yè)務(wù)單元及菲律賓客戶的共贏效應(yīng)，為海內(nèi)外業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，提高資源的利用效率奠定了基礎(chǔ)。

三是發(fā)揮與戰(zhàn)略合作伙伴的協(xié)同，促進在新領(lǐng)域的擴張。中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)在其發(fā)展過程中，與多家跨國企業(yè)進行了緊密的合作，采取了多種多樣的合作方式，形成了穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中化國際充分發(fā)揮與戰(zhàn)略合作伙伴的協(xié)同，復(fù)制與他們的合作模式，在新的地域進行業(yè)務(wù)擴張。例如：中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)于2006年與孟山都公司建立草甘膦品牌產(chǎn)品“農(nóng)達”在中國的獨家經(jīng)銷合作關(guān)系，取得了成功；借鑒這一成功模式，中化國際又于2009年促成了與孟山都在菲律賓的“農(nóng)達”獨家經(jīng)銷合作。

提供運營保障

為了給海內(nèi)外一體化運營提供保障，中化國際不斷加強信息化建設(shè)，范圍涵括了新加坡、菲律賓、印度以及泰國，內(nèi)容包括銷售及采購、商務(wù)風(fēng)險管控、財務(wù)、庫存等方面的系統(tǒng)管理。

在基礎(chǔ)架構(gòu)方面，信息化規(guī)劃圍繞建立統(tǒng)一、安全、高效的企業(yè)局域網(wǎng)，通過采用先進的MPLS網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，保證海外機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)訪問、公司核心應(yīng)用系統(tǒng)支持、網(wǎng)絡(luò)多媒體通訊功能的實現(xiàn)。目前，該MPLS網(wǎng)絡(luò)已投入運行。

在公司核心的ERP系統(tǒng)建設(shè)方面，則采用了以SAP ERP為核心的業(yè)務(wù)及財務(wù)管理系統(tǒng)，從而保證了對于銷售采購管理、庫存管理、客戶授信及風(fēng)險管控、財務(wù)核算及分析的信息化支持。

信息化建設(shè)提高了每個員工的工作效率，同時，將供應(yīng)鏈中的商品流、資金流、信息流予以集成，成為將管理理念與流程固化的信息化平臺，為中化國際的海內(nèi)外一體化運營提供了有力的保障。

一體化運營管理效果顯著

經(jīng)過幾年的努力，中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)已經(jīng)初步建立起了海內(nèi)外業(yè)務(wù)的一體化管理體系, 運營效果顯著。一是實現(xiàn)了海內(nèi)外業(yè)務(wù)一體化運營管理。在總部建立了適合海內(nèi)外一體化運營管理的組織架構(gòu)，在印度、菲律賓和泰國搭建了海外分支機構(gòu)運營平臺；明確了農(nóng)化業(yè)務(wù)海內(nèi)外一體化運營管理的模式及原則，并通過優(yōu)化、再造價值鏈各主要環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程，整合了海內(nèi)外資源；通過推進海外業(yè)務(wù)的屬地化管理，倡導(dǎo)多元文化及加強信息化建設(shè)等手段，使海內(nèi)外業(yè)務(wù)一體化運營得到有效運轉(zhuǎn)，提高了資源配置的效率，有力地推動了公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二是提高了國際化水平和競爭能力。中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)在海內(nèi)外一體化運營過程中，不斷獲取經(jīng)營資源，完善管理體系，逐步成為在亞洲農(nóng)化領(lǐng)域資源的組織者，提高了公司國際化經(jīng)營能力和競爭力。在收購孟山都公司在印度、菲律賓、泰國、越南、巴基斯坦、孟加拉國及我國臺灣地區(qū)部分酰胺類除草劑業(yè)務(wù)后，經(jīng)過海內(nèi)外一體化運營，擴大了中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)的海外營銷網(wǎng)絡(luò)及在亞洲農(nóng)化市場的品牌影響力。海內(nèi)外一體化運營除了使中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)提高了渠道與品牌影響力以外，還使中化國際從以前單一的銷售環(huán)節(jié)延伸至生產(chǎn)、登記、技術(shù)、營銷等價值鏈主要環(huán)節(jié)。隨著價值鏈的不斷延伸，中化國際的管理能力和競爭力也得到了顯著提升。

中化國際農(nóng)化業(yè)務(wù)海內(nèi)外一體化運營，不但鞏固了國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)，也保障了所并購的海外業(yè)務(wù)能得到良好、持續(xù)的發(fā)展。盡管近兩年全球農(nóng)資行業(yè)經(jīng)營不景氣，但公司仍逆市交出了靚麗的“成績單”。中化國際 2012年營業(yè)收入達544.4億元，2013年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入242.4億元，已連續(xù)4年增長超過13%。

文/程國偉 編輯/蔡原江

作者單位：中國企業(yè)聯(lián)合會

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