2013年度中國企業(yè)國際化20強

505.5億美元，是2013年1-7月中國非金融類對外直接投資的金額，而這個數(shù)字2003年全年還不到30億美元。十年間，中國企業(yè)“走出去”的步幅逐漸加大，從最開始出口產(chǎn)品的小打小鬧到現(xiàn)在動輒發(fā)起幾十億甚至幾百億美元的并購，國際化方面中國企業(yè)已經(jīng)開始“小跑”。

為更好反映中國企業(yè)國際化趨勢，2013年的國際化評選中，中國企業(yè)家研究院將上榜企業(yè)縮減至20家以保證入選企業(yè)真正起到標桿引領作用，并通過走訪重點候選企業(yè)，深入了解中國企業(yè)國際化的得失經(jīng)驗。

在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)隨著世界經(jīng)濟一體化的加深與中國企業(yè)“走出去”經(jīng)驗的積累，一部分企業(yè)已經(jīng)從固守城池的國內(nèi)企業(yè)、開疆拓土的跨國公司，向全球企業(yè)邁進。這意味著這些優(yōu)秀的國際化“標兵”正在打破國家與地區(qū)的界限，在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)資源配置，獲得更大的競爭力。

最終入榜的國際化20強還呈現(xiàn)出如下特點：

1、現(xiàn)階段中國企業(yè)“出海”，雖然能源和礦產(chǎn)行業(yè)仍占重要地位，但互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、文化等行業(yè)的海外擴張增速明顯。

2、在實現(xiàn)國際化的途徑上，海外并購仍然是企業(yè)采用的重要方式，但與以往相比，并購目的、方式及并購主體出現(xiàn)了多元化趨勢，且對并購的管理更科學。

3、一部分國際化先行者逐漸向全球企業(yè)演變，它們正在打造全球產(chǎn)業(yè)鏈、形成全球公司治理、并提倡全球化的公司文化和理念等。

海外并購的“Know how”

實現(xiàn)國際化的路徑多種多樣，但海外并購仍然是中國企業(yè)“走出去”的主要方式。根據(jù)普華永道8月29日發(fā)布《2013中國企業(yè)并購市場中期回顧與前瞻》稱，2013年上半年，中國大陸企業(yè)海外并購數(shù)量雖較去年同期有所降低，但仍有78起。“考慮到海外并購融資環(huán)境良好，服務行業(yè)海外擴張發(fā)力，民營企業(yè)作為并購主體崛起等因素，中國企業(yè)海外并購的增長仍可望持續(xù)。”聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織投資和企業(yè)司經(jīng)濟事務官員梁國勇分析指出。

海外并購除了在量級上有顯著提升，還有以下幾種趨勢：

A、并購主體轉變，從以國企為主導到國企民企齊頭并進。當下民企一方面面臨國內(nèi)市場出現(xiàn)飽和、過度競爭的壓力；另一方面國家的政策更靈活，融資渠道更廣泛，由此激發(fā)起民企海外并購的熱情。

B、并購行業(yè)多元化，除資源類并購外，機械制造、消費品、金融業(yè)、房地產(chǎn)等都出現(xiàn)了大的海外并購。

C、并購目的多元化，特別是制造業(yè)，出現(xiàn)了品牌和技術為目標的并購。當中國企業(yè)傳統(tǒng)依賴的低成本優(yōu)勢難以為繼時，獲得高附加值的技術和品牌就更加重要。獲取市場也是另一個重要目的，當企業(yè)進入某些國家和地區(qū)市場，靠自建銷售網(wǎng)絡難以完成，并購就成了一個更優(yōu)選擇。

D、并購的手段與方式多元化。換股合并還是要約收購，銀團貸款還是債券融資……企業(yè)在設計并購方式時更加成熟。

光明乳業(yè)曾在2010年收購新西蘭新萊特乳業(yè)51%股份，收購約需3.82億元人民幣現(xiàn)金，初期并購資金來源主要是“自有資金+銀行貸款”方式解決。最近，新萊特作為光明乳業(yè)的新西蘭子公司已經(jīng)在新西蘭證券交易所申請上市發(fā)行新股，融資規(guī)模約3.6億元人民幣。將收購來的海外企業(yè)證券化說明中國企業(yè)在海外并購中已經(jīng)能夠使用較為復雜的并購手段和融資安排，相信類似的做法在今后會更加常見。

海外并購這種復雜游戲的規(guī)則，中國企業(yè)對它的熟悉程度在不斷加深，中化石油勘探開發(fā)有限公司副總經(jīng)理黃守治對并購談判種種“潛規(guī)則”印象深刻，“賣方往往在剛開始階段并不全面披露（信息），直至簽合同的前一兩天才給你扔出一些資料”，對方試圖利用中方的措手不及獲得優(yōu)勢，“這個時候你要在很短的時間內(nèi)判斷這個會不會對未來有潛在影響。”在實踐中，中化集團已積累下經(jīng)驗，找到應對方略，“并購時集團領導直接帶隊，并經(jīng)過充分授權，能在較短時間內(nèi)組織相關內(nèi)部討論、匯報，從而快速決策。”

并購就像婚姻，婚后才是真正的挑戰(zhàn)。跨文化融合一直是并購最難解決的問題，三一集團2012年并購德國普茨邁斯特公司后，保留原班管理團隊，并派一位副總經(jīng)理擔任聯(lián)絡員執(zhí)行溝通工作，傳遞總公司的戰(zhàn)略意圖，聯(lián)絡員可參加普茨邁斯特的董事會與監(jiān)事會。三一的穩(wěn)健措施減少了并購雙方在管理方面由于文化差異可能帶來的磨擦，使業(yè)務上的融合較為順利。目前，三一集團已將在德國的混凝土業(yè)務統(tǒng)一放入普茨邁斯特，同時普茨邁斯特部分部件實現(xiàn)了中國采購，協(xié)同效應初步顯現(xiàn)。

2012年，普茨邁斯特營業(yè)收入同比增長30%，利潤大幅增長；三一重工海外營業(yè)收入由2011年34.25億元飆升至87.40億元，同比增長155%，海外業(yè)務占營業(yè)收入比重超過19%。三一重工高級副總裁周富貴介紹，“我們通過普茨邁斯特在德國也收購了另外一家做攪拌車的Intermix GmbH公司。”而這家公司是歐洲第三大混凝土攪拌車以及特種攪拌設備生產(chǎn)商。“未來我們還會利用普茨邁斯特這個平臺，在歐美實現(xiàn)并購。”

總體看來，駕馭海外并購需要長期國際化開拓經(jīng)驗，厚積才能薄發(fā)。因此，“小步快走”的漸進式海外并購更容易被現(xiàn)階段的中國企業(yè)所掌握，中國社會科學院世界經(jīng)濟與政治研究所研究員康榮平將之形象地比喻為“少吃多餐，好消化”。

全球公司的三個維度

自中國加入世貿(mào)組織以來，全球化運作的觀念已經(jīng)扎根在眾多中國企業(yè)家的腦海中，但真正具備全球企業(yè)雛形的中國企業(yè)還鳳毛麟角，根據(jù)聯(lián)合國對全球公司的判斷標準——海外營收或海外資產(chǎn)占總營收或總資產(chǎn)50%以上，僅有聯(lián)想、華為、中化等少數(shù)幾家企業(yè)基本符合要求。

而對標國際，跨國公司在全球產(chǎn)業(yè)鏈、全球公司治理、全球化公司文化，這三個維度上國際化程度不斷加深，正在由跨國公司演變成全球公司，因此，追上領先者的步伐，成為中國企業(yè)國際化的更高目標。

成為“全球企業(yè)”首先意味著打造全球產(chǎn)業(yè)鏈。一些國際化較早的中國企業(yè)，已經(jīng)有能力在全球獲取資源，完成產(chǎn)業(yè)鏈的全球布局。中化集團在亞洲、非洲擁有橡膠種植基地，通過銷售渠道將資源帶回中國市場；在印度設有工廠，所生產(chǎn)的農(nóng)藥被視為當?shù)仄放疲㈤_始從中國引入其它農(nóng)藥新品種。

其次，全球產(chǎn)業(yè)布局也必將對公司治理結構提出挑戰(zhàn)，國際化領先的中國企業(yè)已經(jīng)在這方面有了值得稱道的實踐。聯(lián)想集團在2009年成立的聯(lián)想執(zhí)行委員會，八位成員中國人和外國人各占一半。聯(lián)想執(zhí)行委員會采用集體決策的機制，所有成員每個月都會聚在一起，就戰(zhàn)略、執(zhí)行計劃等進行深入研討，形成了中西合璧的全球領導團隊。此次評選聯(lián)想在企業(yè)國際化戰(zhàn)略和治理國際化兩個項目上都獲得高分（分別是9.29、9.00分）。

最后，容易被忽略但在邁向全球公司最重要和最艱難的一步是向公司注入全球化的文化和理念，中國企業(yè)隨著國際化廣度的增加，會更多接觸到不同的文化和社會，如何避免文化沖突，讓不同背景的公司員工都能接受統(tǒng)一價值觀是長期和艱巨的工作。做不到這一點，中國企業(yè)的國際化就會在當?shù)嘏龅礁鞣N無形的銅墻鐵壁，近些年，針對當?shù)刂袊镜募m紛和攻擊增多，肇因很大程度上是缺乏文化溝通交融所形成的偏見和誤解。

在本次候選企業(yè)的走訪中，中國企業(yè)研究院發(fā)現(xiàn)，一些國際化經(jīng)驗豐富的中國企業(yè)已經(jīng)有意識將與當?shù)厣鐓^(qū)和諧相處、履行企業(yè)社會責任、促進當?shù)匕l(fā)展、滿足當?shù)睾弦?guī)經(jīng)營要求，當作國際化過程中的明確目標。中交集團在海外員工中評選優(yōu)秀員工，組織他們來北京學習旅游；給海外員工搞培訓，給工人開技術證明，方便他們?nèi)蘸缶蜆I(yè)。良好的口碑和當?shù)仃P系使中交明顯減少了阻力，降低了其國際化的風險。

打造全球化產(chǎn)業(yè)鏈、建立全球化公司治理、在此基礎上實現(xiàn)全球化的公司文化，中國企業(yè)的國際化正沿著這樣的路徑，向全球公司的目標邁進。

作者：段明珠

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