“1998年是中化的分水嶺，國務(wù)院總理辦公會曾兩次研究是否讓中化倒閉。最后，中國銀行提供2億美元貸款，緩解了危機。”2013年1月17日，在上海國家會計學(xué)院“素問財經(jīng)”講壇上，中化集團風(fēng)險管理部總經(jīng)理張寶紅與近百位內(nèi)控從業(yè)人員分享了中化的經(jīng)驗。

“我很欣賞素問財經(jīng)這四個字，素者，本也。對做企業(yè)的人而言，本就是持續(xù)發(fā)展，本就是強化管理，夯實根基，打造百年基業(yè)。”結(jié)合中化的起死回生，張寶紅深有感觸。90年代初，中化集團盲目求大，亂投資、亂擔(dān)保、亂放貸；忽視基礎(chǔ)管理，業(yè)務(wù)員拿著集團資源、資信，做自己的買賣。1998年，其應(yīng)收賬款高達17.2億美元，逾期2億美元，而凈利潤不過0.7億美元。

兩上總理辦公會，幸免于難。麥肯錫認為，中化危機的根源是管理不善、內(nèi)控薄弱，而外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和阻燃劑。1999年，中化成立了風(fēng)險管理部，這在央企尚屬首次。此后，中化陸續(xù)建立了八大專業(yè)委員會，建立了各類管控程序。

“風(fēng)險管理可宏觀，可微觀。中化的內(nèi)控實踐之一，就是緊跟戰(zhàn)略發(fā)展。”張寶紅介紹說，1999年至2003年，國家壟斷政策取消，中化開始向市場化轉(zhuǎn)變，并向上下游延伸。“期間，我們集中精力管理信用和存貨。”2004年至2008年，中化由傳統(tǒng)貿(mào)易向營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型。“我們健全風(fēng)險和內(nèi)控管理委員會、風(fēng)險管理部門的組織架構(gòu)運行體系。”2009年至今，公司向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。“我們開始向全面風(fēng)險管理體系升級。”

在經(jīng)營層面，中化建立了“前中后臺分離”的制衡機制，確保關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效牽制。具體而言，中臺包括風(fēng)險管理部、物流部、執(zhí)行部等，集中整合授信、貨代、保險、運輸、單據(jù)等經(jīng)營資源，由個體化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)團隊協(xié)作。從業(yè)務(wù)前臺剝離出合同審核、打印蓋章權(quán)、貨權(quán)、授信權(quán)，確保資金、貨物和單據(jù)安全。“操作起來阻力很大，有些大牌業(yè)務(wù)員留不下來。最重要的是客戶資源、貨單資源，當(dāng)你告訴他只能簽合同、開拓業(yè)務(wù)的時候，他心里不高興。但，中化還是堅持了下來。”

中化集團的另一個重要實踐就是過程監(jiān)控，建立“資源配置、過程管理、監(jiān)督檢查、考核評價”為閉環(huán)的全過程風(fēng)險管理模式。張寶紅介紹說，“事前進行資源配置，年底年初編制預(yù)算，特別是企業(yè)風(fēng)險資源，如信用、存貨，都必須納入公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的審核環(huán)節(jié)。”

事中監(jiān)控，中化的一大特色是風(fēng)險認證，它涵蓋兩大維度九個方面：風(fēng)險管理能力評估中的風(fēng)險管理偏好、體系、人員素質(zhì)，歷史出險狀況；風(fēng)險水平評估中的行業(yè)風(fēng)險狀況、公司發(fā)展定位、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)驗產(chǎn)品及其市場競爭力、財務(wù)表現(xiàn)，總計68項指標(biāo)，165個評分項。其中量化指標(biāo)占40%。“我們根據(jù)評級情況，來調(diào)整對你這個公司的授權(quán)管理，提出一系列整改要求，這是一個不間斷的動態(tài)閉環(huán)式管理。”

事后考核評價，中化的經(jīng)營單位績效評分卡中，風(fēng)險管理的權(quán)重最高達25%。

截至2012年底，中化集團在各級經(jīng)營單位均建立了獨立的中臺組織，風(fēng)險管理500余人，占總員工數(shù)的1.3%左右。“我們的要求非常明確：經(jīng)營單位主管中臺部門的負責(zé)人不得兼管業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)人員不得參與、干涉執(zhí)行工作；中臺人員的薪酬、考核、匯報線完全從前臺分離，做到真正獨立；集團對中臺經(jīng)理從工作經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能等方面進行任職資格認定。”張寶紅說。

張寶紅總結(jié)了中化的全面風(fēng)險管理體系，就是以五要素、三機制為核心。五要素包括機構(gòu)人員、制度流程、關(guān)鍵指標(biāo)、信息系統(tǒng)和風(fēng)險文化。三機制就是風(fēng)險辨識機制、監(jiān)控預(yù)警機制和檢查評價機制。“集團自2009年第一次全面風(fēng)險辨識起，每年結(jié)合風(fēng)險環(huán)境變化，全面查找風(fēng)險因素，明確責(zé)任主體，并制定具體的管控措施。風(fēng)險辨識已覆蓋總部所有職能部門和二級經(jīng)營單位。2010年，我們開始重點推進風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)的設(shè)立，通過窗口化監(jiān)控機制，提升預(yù)警的頻率和前瞻性，并構(gòu)建了系統(tǒng)化的風(fēng)險報告體系。”

教授點評

上海國家會計學(xué)院郭永清教授：

中化在陷入過困境后，風(fēng)險控制一直比較穩(wěn)定。破產(chǎn)后重整旗鼓的史玉柱也曾說，寧可錯過一千個機會，也不要投錯一個項目。

很多企業(yè)，包括上市公司，做內(nèi)控的動力來自監(jiān)管要求，更多的是為了合規(guī)，我接觸到的企業(yè)中，可能有50%是在走形式。而張總的演講和今天論壇的主題非常契合，“內(nèi)控如何為企業(yè)創(chuàng)造價值”。不僅僅是合規(guī)，不僅僅是報告的真實可靠，還要從創(chuàng)造價值提高經(jīng)營效率的角度去考慮。

張總還講到建立組織機構(gòu)，也對在座的提出了領(lǐng)導(dǎo)力的要求。

關(guān)于流程搭建，張總講到業(yè)務(wù)人員的抵觸情緒。我們做風(fēng)險管理，做內(nèi)部控制，到最后一點，所有業(yè)務(wù)都要標(biāo)準化。換一個人上來，馬上就能接手。企業(yè)的資源永遠不能控制在個人手上，否則就是風(fēng)險管理沒做好。

關(guān)于制度和流程規(guī)范問題，我們會計工作的重心要前移，從業(yè)務(wù)一開始就控制。如果做不到這一點，很難保證會計的真實性。

上海國家會計學(xué)院副教授袁敏：

張總的演講中給我印象最深的是評級制度，但是165個評分項是否太多。我國的內(nèi)控白皮書，剛開始是144個指標(biāo)，后來簡化到65個。

中化集團風(fēng)險管理部總經(jīng)理張寶紅：

我們的風(fēng)險評級始于2012年初，并邀請了普華永道作為技術(shù)顧問。指標(biāo)不在于多少，而在于精，在于準。我們設(shè)計的時候也和經(jīng)營單位進行了充分溝通，盡量讓指標(biāo)有一定的共性。中化集團涉及五大行業(yè)，此次專門針對的是營銷類企業(yè)，我相信這套體系對他們都有適用性。現(xiàn)在，我們已經(jīng)評價了8家公司，而評級結(jié)果相差很大，但還沒有向我投訴的。

問答

聽眾：我是一家工業(yè)裝備制造業(yè)企業(yè)，做內(nèi)控的時候有一個很大的困惑。內(nèi)控指引中要求領(lǐng)導(dǎo)集體聯(lián)簽制。我們的客戶都是全球知名供應(yīng)商，如西門子、阿爾卡特等。他們一般談判的時候就要簽合同，但我們還要等董事會授權(quán)，人家不聽這一套。在效率和公司制度發(fā)生沖突的時候，張總有什么建議？

張寶紅：你也是央企的，國資委特別強調(diào)三重一大（重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）的集體決策。首先，這個應(yīng)該是可以企業(yè)自主界定的。然后，取決于企業(yè)怎么看這個事情。企業(yè)文化是方方面面的體現(xiàn)，如果企業(yè)既有風(fēng)險意識、又有集體決策意識，并不是勾心斗角的，我相信這就不是問題。反之，則一定要慎重，要講究規(guī)范。

關(guān)于“素問財經(jīng)”

是上海國家會計學(xué)院針對校友開設(shè)的“頭腦風(fēng)暴”式的交流會，針對企業(yè)財務(wù)管理工作中的熱點問題，由主講嘉賓與聽眾共同探討，實現(xiàn)經(jīng)驗的分享。“素者，本也”，我們擬通過對一個專題的深入探討，逐本求源，致力于幫助企業(yè)管理者尋找管理工作中適合自已的解決方案。