連續(xù)20次入圍世界500強(qiáng)企業(yè)的危機(jī)感
劉德樹 不搞全能型經(jīng)營(yíng)模式

記者 徐建鳳

　　剛剛過完60歲生日的中國(guó)中化集團(tuán)公司，再一次入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)。從1989年首次入圍算起，已20次。提起“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”的秘訣，總裁劉德樹的解釋是，“企業(yè)一定要保持很強(qiáng)的危機(jī)感，對(duì)外部環(huán)境的變化非常關(guān)注、非常敏感，能根據(jù)變化的需要，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，不斷去培育和發(fā)展核心能力，只有這樣才能避免曇花一現(xiàn)。”

　　“如臨深淵、如履薄冰”，是中化集團(tuán)的內(nèi)部名言，也詮釋著劉德樹謹(jǐn)慎的管理風(fēng)格。2010年，由必和必拓收購加拿大鉀肥公司為導(dǎo)火索，燃起的那場(chǎng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的國(guó)際鉀肥大戰(zhàn)，最終中化集團(tuán)能夠獨(dú)善其身，或許就是源于劉德樹步步為營(yíng)的管理模式。

　　由于起家于“外貿(mào)公司”，中化集團(tuán)在“外部擴(kuò)張”上更是不拘一格，早在上世紀(jì)80年代就在美國(guó)等地收購企業(yè)，投資建廠，可謂中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者。但是劉德樹卻說，“中化目前的國(guó)際化還處于初步階段，我們的國(guó)際化之路還很長(zhǎng)。”

　　用劉德樹自己的話來說，“內(nèi)部管理”和“外部擴(kuò)張”是企業(yè)發(fā)展不可或缺的兩個(gè)輪子。正是這一戰(zhàn)略才使得中化從外貿(mào)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為能源、農(nóng)業(yè)、化工等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“主力軍”型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了艱難的蟬蛻。“傳統(tǒng)的進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式走到了窮途末路，我們必須尋求適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的新經(jīng)營(yíng)模式，否則就是死亡。”劉德樹說。

　　如今，中化集團(tuán)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一家產(chǎn)業(yè)服務(wù)型企業(yè)，圍繞能源、農(nóng)業(yè)和化工三大核心領(lǐng)域，通過上下延伸和國(guó)內(nèi)外延伸，建立完善的產(chǎn)業(yè)鏈，形成有限相關(guān)多元化、各板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局，在市場(chǎng)上形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，“我們不能單純依靠自身的積累，也不能搞‘大而全、小而全’的全能型經(jīng)營(yíng)模式，更不能盲目‘上項(xiàng)目、辦實(shí)業(yè)’。”劉德樹將中化集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型稱為“再造中化”。不過，雖然轉(zhuǎn)型取得了一定的成果，但劉德樹卻認(rèn)為“中化的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)還很薄弱，主營(yíng)業(yè)務(wù)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的地位還不穩(wěn)固。”用他的話來形容，就是依然“在路上”。