2008年11月30日晚上八點(diǎn)，北京中國(guó)農(nóng)業(yè)電影電視中心演播大廳流光溢彩，名流齊聚。“中國(guó)改革開放30年30名經(jīng)濟(jì)人物”頒獎(jiǎng)儀式如火如荼地進(jìn)行。劉德樹雙手捧著獎(jiǎng)杯，面色平靜地站在獲獎(jiǎng)隊(duì)伍最后一排。

作為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)——中國(guó)中化集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“中化”)的總裁、掌門人，劉德樹顯得十分低調(diào)。對(duì)此，中化集團(tuán)一位員工這樣解釋：“劉總一直這樣，干得多，說得少，尤其不愿講他自己。”

1998年3月26日，劉德樹履新中化，恰逢金融危機(jī)沖擊下中化內(nèi)部管理混亂矛盾爆發(fā)。中化資金管理部總經(jīng)理?xiàng)盍只貞浧?ldquo;悲慘往事”唏噓不已：“現(xiàn)在廣受投資者追捧的國(guó)企巨人——中化集團(tuán)，十年前卻是債務(wù)纏身，危機(jī)四伏，大廈將傾。”

與劉的低調(diào)迥然相異，中化集團(tuán)這十年里真正是死里逃生，鳳凰涅槃。2007年，中化集團(tuán)銷售收入突破2000億元，利潤(rùn)總額突破80億元，總資產(chǎn)突破1000億元，凈資產(chǎn)突破400元。如今，中化集團(tuán)已是國(guó)內(nèi)最大的全肥種、產(chǎn)供銷一體化運(yùn)作的化肥企業(yè)，四大石油國(guó)家公司之一，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商，坐擁中化國(guó)際、中化化肥、方興地產(chǎn)三家海內(nèi)外上市公司。同時(shí)，中化集團(tuán)還戰(zhàn)略投資鹽湖鉀肥、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)等上市公司。

那么，病入膏肓的中化集團(tuán)是如何走出1998年金融危機(jī)?如何摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制決意市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型?如何加強(qiáng)內(nèi)控管理構(gòu)筑企業(yè)健康發(fā)展防火墻?如何升華戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展大跨越?如何使投資管理由“亂”到“治”?如何構(gòu)建市場(chǎng)化人力資源管理體系?

其間的一幕幕精彩大戲輪番上演，無法不獲得掌聲與美譽(yù)。

化解“98危局”

十年前，劉德樹面對(duì)的中化是另一番景象。直到現(xiàn)在，中化集團(tuán)資金部還將“永遠(yuǎn)銘記1998”作為部訓(xùn)。那一年，中化歷史上多年粗放經(jīng)營(yíng)管理積累的問題，在金融危機(jī)沖擊下逐步暴露，加上外部環(huán)境的惡化，使中化險(xiǎn)象環(huán)生。

1998年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，銀行緊縮銀根，中化旗下的外貿(mào)信托因無力償還到期外債，進(jìn)而引發(fā)外資銀行對(duì)整個(gè)中化信用的大幅度收縮。一時(shí)間，中化總部接到的都是各地子公司的求助電話。而在當(dāng)時(shí)，中化集團(tuán)資產(chǎn)狀況已經(jīng)極其脆弱，業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)主要依靠銀行貸款，公司資金捉襟見肘，現(xiàn)金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，這讓中化遭遇了最為嚴(yán)重的支付危機(jī)。中化資金管理部總經(jīng)理?xiàng)盍謱?duì)記者表示：“最慘的時(shí)候，整個(gè)公司賬上只剩下15萬美元。”

為籌集資金，剛由中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口公司調(diào)任中化集團(tuán)總裁的劉德樹，親自帶隊(duì)出訪國(guó)外，四處拜會(huì)外資銀行，介紹中化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展思路，尋求信任和支持。但在當(dāng)時(shí)，中化并不招人“待見”。據(jù)當(dāng)年陪同劉德樹參加2億美元商業(yè)票據(jù)(CP)續(xù)發(fā)的中化集團(tuán)總裁辦副主任孫丁回憶，“一些外資銀行態(tài)度很冷淡，高層人物都不出面見我們，會(huì)見的地點(diǎn)也都安排在狹小、簡(jiǎn)陋的房間里。我們一路上忍氣吞聲，倍受冷遇”。

屋漏偏逢連陰雨。這一年，由于歷史原因形成的多年粗放經(jīng)營(yíng)管理模式也讓中化一再嘗到苦果：橡膠期貨業(yè)務(wù)巨額虧損，湛江港進(jìn)口大豆業(yè)務(wù)損失慘重……但劫難遠(yuǎn)不止此。就在中化疲于應(yīng)付支付危機(jī)的同時(shí)，1998年國(guó)家先后出臺(tái)政策改革石油、化肥經(jīng)營(yíng)體制，打破了中化長(zhǎng)期以來賴以生存的石油、化肥外貿(mào)專營(yíng)權(quán)，宣告了中化政策性壟斷時(shí)代的結(jié)束。

習(xí)慣于享受政府庇護(hù)的中化一下子被推進(jìn)市場(chǎng)漩渦。

殘酷的現(xiàn)實(shí)讓人心涼，國(guó)務(wù)院稽察特派員公布稽察結(jié)果顯示：中化歷史上累積形成的不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)247.5億元，而1998年中化賬面凈資產(chǎn)只有85億元。這說明，劉德樹接手時(shí)的中化已資不抵債。此時(shí)的中化就象一條千瘡百孔的船，遭遇疾風(fēng)暴雨，岌岌可危。

中化走到了盡頭?中化未來路向何方?

內(nèi)憂外患的打擊讓本就困難重重的中化風(fēng)雨飄搖。危機(jī)面前，中化內(nèi)部彌漫著濃烈的悲觀情緒。中化集團(tuán)化肥中心執(zhí)行部的孔丹告訴記者，因?yàn)閷?duì)公司未來發(fā)展不看好，當(dāng)時(shí)僅化肥公司先后就走了三十多人，主要業(yè)務(wù)員基本走光，主管化肥業(yè)務(wù)的中化集團(tuán)高管也另謀高就。

就在一籌莫展之際，以劉德樹為主帥的中化新管理團(tuán)隊(duì)沒有放棄，毅然應(yīng)對(duì)。經(jīng)多方奔走求助，國(guó)務(wù)院緊急協(xié)調(diào)中國(guó)銀行向中化集團(tuán)提供2.5億美元專項(xiàng)貸款，幫助中化渡難關(guān)。同時(shí)，中化集團(tuán)積極走出去謀求國(guó)際銀行界的理解和支持。一些曾經(jīng)的合作伙伴最終選擇了對(duì)中化繼續(xù)信任和支持。加上通過續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)、債務(wù)重組等方式努力自救，中化集團(tuán)終于艱難渡過了支付危機(jī)。

“輸血”只是救急。劉德樹認(rèn)為，“冰凍三尺，非一日之寒”，表面來看，中化爆發(fā)支付危機(jī)是因金融危機(jī)引發(fā)，但更深層次原因還在企業(yè)內(nèi)部。過去，中化集團(tuán)長(zhǎng)期依賴國(guó)家政策“庇護(hù)”，背離市場(chǎng)規(guī)律，戰(zhàn)略不明、定位不清、盲目擴(kuò)張、管控混亂，“跑冒滴漏”嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)給中化做咨詢的麥肯錫公司人員曾經(jīng)戲謔地說：“中化不是在為股東創(chuàng)造價(jià)值，而是在破壞股東價(jià)值。”

攘外必先安內(nèi)。面對(duì)亂局，劉德樹首先對(duì)中化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期延續(xù)下來的行政管理體制拔劍出招，拉開管理改善工程大幕。

1998年，中化率先在同行業(yè)企業(yè)中取消行政級(jí)別，將伴隨了中化多年的科級(jí)、處級(jí)之類的官銜統(tǒng)統(tǒng)摘掉，推行競(jìng)聘上崗，并積極探索實(shí)施以全員勞動(dòng)合同制為核心的勞動(dòng)用工體制。同時(shí)，為喚起員工的危機(jī)意識(shí)和與企業(yè)同風(fēng)雨、共患難的精神，中化決定1999年全員減薪15％。這些舉措在當(dāng)時(shí)情況下的國(guó)有企業(yè)當(dāng)中是不多見的。這種引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的舉措在員工當(dāng)中激起強(qiáng)烈反響，讓員工感受到了形勢(shì)的嚴(yán)峻，同時(shí)也看到了公司變革的決心。

一個(gè)故事體現(xiàn)了劉德樹的鐵腕與決心：當(dāng)時(shí)中化集團(tuán)決定關(guān)閉倫敦船務(wù)公司。開始時(shí)，中化派去的審計(jì)小組竟然連這家下屬企業(yè)的門都進(jìn)不去，不得不借助當(dāng)?shù)厮痉ú块T的力量。后來，審計(jì)小組查出，包括該企業(yè)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的六名員工在1999年之前的兩年半時(shí)間里違規(guī)發(fā)放工資外收入高達(dá)59萬美元，并拒不退還，氣焰極為囂張。后來，中化在國(guó)外果斷啟動(dòng)法律程序，迫使六名被告如數(shù)清退了違規(guī)收入，并給予了應(yīng)有處理。這一仗的勝利，威懾了海內(nèi)外中化企業(yè)，大快人心，鮮明亮出了公司價(jià)值觀的旗幟，極大地推動(dòng)了管理改善的進(jìn)行。

在整飭中化“吏治”過程中，這樣的故事還有許多。正是由于一系列大刀闊斧的除舊布新舉措，讓中化混亂的局面迅速改觀。

重構(gòu)企業(yè)管理

劉德樹認(rèn)識(shí)到，中化健康發(fā)展，最根本的是需要進(jìn)行系統(tǒng)、全面的現(xiàn)代公司治理變革。

一、戰(zhàn)略管理大跨越。“我有幸參與并見證了中化管理體系中戰(zhàn)略管理流程建立健全的過程”。中化戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理王紅軍對(duì)記者說。

王認(rèn)為，中化的戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)了三大跨越——

跨越一：由“虛”變“實(shí)”。十年前，中化也有戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏市場(chǎng)語言，沒有扎實(shí)的市場(chǎng)分析，沒有對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)，因而提出的戰(zhàn)略內(nèi)容要么脫離實(shí)際，要么空洞無物。1999年中化推行戰(zhàn)略落地，及時(shí)提出了“123市場(chǎng)化戰(zhàn)略”，主營(yíng)業(yè)務(wù)逐步實(shí)現(xiàn)了有效集成，所有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)都集中在5大主業(yè)，中化核心競(jìng)爭(zhēng)能力有了很大提高。同時(shí)，中化本著塑造企業(yè)素質(zhì)的原則逐步確立“管理戰(zhàn)略”和“擴(kuò)張戰(zhàn)略”并行的發(fā)展思想，并于2007年9月將“管理戰(zhàn)略”作為“12345產(chǎn)業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略”中的有機(jī)組成納入了集團(tuán)公司戰(zhàn)略框架之中。

跨越二：由“無章”到“有章”。過去，中化戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)寫作班子“寫”出來的。現(xiàn)在則是以經(jīng)營(yíng)單位為責(zé)任主體制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。總部的責(zé)任是明確戰(zhàn)略方向，溝通指導(dǎo)，共同查找問題及尋求實(shí)施路徑。

跨越三：由“離散”到“準(zhǔn)確”。2003年初，劉德樹在中化年度工作會(huì)議的講話中提出，戰(zhàn)略規(guī)劃要具有靈活性、適應(yīng)性，強(qiáng)調(diào)規(guī)劃不是僵化的教條，要隨實(shí)施條件的變化調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容。此舉標(biāo)志著中化戰(zhàn)略管理進(jìn)入了新境界。“兵無常勢(shì)，水無常形”，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能“與時(shí)俱進(jìn)”，不僅不能指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，還會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的鐐銬。

二、投資管理由“亂”到“治”。中化投資管理部副總經(jīng)理劉志濤表示，十年前，因缺乏科學(xué)、規(guī)范的投資戰(zhàn)略和管理體系，投資項(xiàng)目不但不能給公司帶來回報(bào)，反而與“亂擔(dān)保、亂放賬”一道成為嚴(yán)重破壞企業(yè)價(jià)值的“三亂”，幾乎將中化推向破產(chǎn)倒閉的深淵。

而以劉德樹為首的中化管理團(tuán)隊(duì)，1999年開始對(duì)中化投資項(xiàng)目進(jìn)行徹底核查。在此基礎(chǔ)上，將投資項(xiàng)目按可盤活和擬清理類別進(jìn)行劃分，本著“職責(zé)明確、分工清楚”原則，分別組建投資部合資產(chǎn)管理部，為集團(tuán)公司投資業(yè)務(wù)走上正確軌道奠定了組織基礎(chǔ)。

隨后，中化根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步建章立制，建立起了一套投資管控制度和流程，將投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、評(píng)估、決策、實(shí)施及后評(píng)價(jià)逐步納入科學(xué)管控軌道。

幾年過去，中化在嚴(yán)格的投資管理體系控制下，科學(xué)決策、穩(wěn)健投資，很好地控制了投資風(fēng)險(xiǎn)，不但沒有形成新的“亂投資”，反而通過投資，推動(dòng)中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了顯著進(jìn)展，有力提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。中化原來以貿(mào)易為主的盈利結(jié)構(gòu)近年來得到不斷優(yōu)化。中化2002年以來新增投資形成的盈利在總盈利中的比重2007年底已超過了25%，戰(zhàn)略投資效果已逐步顯現(xiàn)。目前，中化正全面推行精益管理，對(duì)整個(gè)管理體系進(jìn)行規(guī)范和梳理，提高投資管理水平。

三、內(nèi)控管理：構(gòu)筑健康發(fā)展防火墻。中化集團(tuán)總會(huì)計(jì)師、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任陳國(guó)鋼認(rèn)為，1998以前中化根本沒有內(nèi)控管理機(jī)制，當(dāng)時(shí)公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位管理采用承包制方式，以包代管，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位權(quán)力都很大，從具體業(yè)務(wù)運(yùn)作到財(cái)務(wù)管理再到資源分配基本都各行其是，“亂放賬、亂擔(dān)保、亂投資”現(xiàn)象比比皆是，各經(jīng)營(yíng)單位基本處于“失控”狀態(tài)。

劉德樹上任后，中化大刀闊斧進(jìn)行管理改革。經(jīng)過十年的持續(xù)改進(jìn)，中化形成了一套“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系。該體系通過控制事前、事中、事后全流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過風(fēng)險(xiǎn)、資金、審計(jì)、評(píng)價(jià)、會(huì)計(jì)、投資、保險(xiǎn)等多個(gè)部門多角度、全方位、不間斷地監(jiān)控，基本上實(shí)現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的可知、可控、可承受。

陳國(guó)鋼講了一個(gè)小故事：“一次，我應(yīng)邀到一家聞名的外資銀行介紹中化的內(nèi)控體系。聽了介紹，他們都很驚奇，說沒想到一個(gè)國(guó)企的內(nèi)控建設(shè)能達(dá)到這樣的水平。他們對(duì)我說，錢貸給中化，他們很放心，由于中化有這么多人、這么多雙眼睛時(shí)時(shí)盯著資金的流向，比他們自己監(jiān)控還要嚴(yán)格。有了這套良好的內(nèi)控體系，加上公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，贏得了越來越多銀行的信任，公司的聲譽(yù)也越來越高。這幾年公司的信用評(píng)級(jí)不斷提高，信用資源也不斷增加，這就是內(nèi)控的無形價(jià)值”。

四、人力資源管理市場(chǎng)化。中化集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理李昕對(duì)記者介紹說，1998年以來的十年時(shí)間里，中化人力資源管理也經(jīng)歷了一個(gè)重建價(jià)值觀、持續(xù)優(yōu)化骨干隊(duì)伍、不斷創(chuàng)新制度體系的過程，公司的員工隊(duì)伍在這十年中浴火重生。

作為公司管理改善的重要組成部分，中化人力資源管理體系發(fā)生了根本性變革。1998年之后的幾年，人力資源部組成了一個(gè)個(gè)小組，與世界聞名跨國(guó)企業(yè)的人力資源部門聯(lián)系對(duì)接，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的理念和管理體系，并結(jié)合中化實(shí)際，逐步推行人力資源管理改革，形成了具有中化特色的人力資源管理體系。

其中影響比較大的是中化薪酬改革和全員績(jī)效管理。通過薪酬改革，規(guī)范了員工收入，一方面推行“陽(yáng)光的價(jià)值觀”，把員工收入“陽(yáng)光化”；另一方面，通過實(shí)行市場(chǎng)化的薪酬，提高員工待遇，增強(qiáng)了企業(yè)凝結(jié)力，提高了中化在市場(chǎng)上獲取人才的吸引力。

在推行全員績(jī)效管理方面，中化更是不遺余力。人力資源部組織專門人員進(jìn)行宣講，進(jìn)行檢查。總裁按要求合副總裁們簽訂績(jī)效合同，各單位再和下面員工逐級(jí)簽訂績(jī)效合同，并按照績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。提供過幾年的持續(xù)推行，這套績(jī)效管理的理念和作法已逐漸被越來越多管理者接受并大力推行，并取得了非常好的效果，發(fā)揮了應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

再造“新中化”

推行管理改善、“止血堵漏”并不能完全解決中化未來發(fā)展的問題。意識(shí)到這一點(diǎn)之后，劉德樹一方面推動(dòng)持續(xù)改善，另一方面加緊推行市場(chǎng)化戰(zhàn)略，圍繞核心業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，提高產(chǎn)業(yè)地位，培育面向市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

在石油業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 中化在鞏固國(guó)際貿(mào)易經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，加快向產(chǎn)業(yè)鏈其它環(huán)節(jié)延伸。2002年成立勘探開發(fā)公司，收購(gòu)海外油氣田項(xiàng)目，之后又進(jìn)入國(guó)內(nèi)石油上游領(lǐng)域。在下游分銷領(lǐng)域，通過與法國(guó)道達(dá)爾集團(tuán)合作建設(shè)加油站，終端銷售網(wǎng)絡(luò)正在環(huán)渤海及華東地區(qū)布局。而一系列倉(cāng)儲(chǔ)碼頭項(xiàng)目的新建、擴(kuò)建，形成了中化在石油倉(cāng)儲(chǔ)物流領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。尤為可喜的是，隨著去年底相關(guān)重大項(xiàng)目的開工建設(shè)，長(zhǎng)期制約中化石油產(chǎn)業(yè)鏈的“瓶頸”正在突破。今天，中化的石油業(yè)務(wù)已基本形成從勘探開發(fā)、貿(mào)易與分銷、倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)到煉制的完整產(chǎn)業(yè)鏈，奠定了國(guó)家石油公司的行業(yè)地位。

在獲得內(nèi)貿(mào)權(quán)后，1999年中化第一家國(guó)內(nèi)化肥分銷網(wǎng)點(diǎn)——中化化肥煙臺(tái)分公司正式成立，邁出了化肥業(yè)務(wù)向下游延伸的第一步。隨后，公司在大規(guī)模建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，進(jìn)軍青海、云南、貴州、山東、重慶、山西等地，掌握上游資源，建立化肥生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了上中下游鏈條的緊密銜接，傳統(tǒng)的單一進(jìn)口代理經(jīng)營(yíng)模式成為歷史，取而代之的是化肥領(lǐng)域完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和國(guó)內(nèi)最大的全肥種、產(chǎn)供銷一體化企業(yè)的市場(chǎng)地位，成為國(guó)內(nèi)化肥市場(chǎng)上的“國(guó)家隊(duì)”和“主力軍”。

對(duì)化工業(yè)務(wù)，中化整合曾經(jīng)分散的橡膠、化工品、塑料、儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)，成立中化國(guó)際，并推動(dòng)中化國(guó)際于2000年在上交所成功上市。2001年，公司又大力推動(dòng)中化國(guó)際南移上海，讓中化國(guó)際離開集團(tuán)公司“母體”，貼近市場(chǎng)自主發(fā)展。通過向資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)延伸，中化化工物流、天然橡膠、農(nóng)藥、醫(yī)藥、氟化工等業(yè)務(wù)茁壯成長(zhǎng)，逐步顯露“英雄本色”，紛紛成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，曾經(jīng)“散、亂、雜”的化工板塊正在走向集中。

中化原來的幾塊金融資產(chǎn)，經(jīng)過幾年培育逐步躍升為公司主業(yè)，形成了獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值。遠(yuǎn)東租賃2001年南遷上海后，積極開拓市場(chǎng)，短短幾年時(shí)間就成為行業(yè)“龍頭老大”。當(dāng)初在亞洲金融危機(jī)時(shí)險(xiǎn)些拖垮中化的外貿(mào)信托，在集團(tuán)支持下，積極培育自營(yíng)業(yè)務(wù)，苦練內(nèi)功，2007年盈利達(dá)到7億元，在行業(yè)綜合評(píng)比中名列前茅。

同樣起步于歷史上幾個(gè)分散項(xiàng)目的酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)過整合、培育，也已經(jīng)成為中化的主業(yè)之一，市場(chǎng)地位和價(jià)值顯著提升。金茂大廈和凱晨世貿(mào)中心已成為上海浦東和北京西長(zhǎng)安街地標(biāo)建筑。中化在北京、上海、深圳、三亞等地?fù)碛械母邫n酒店客房超過5000間。隨著方興地產(chǎn)2008年8月成功在港上市，中化地產(chǎn)業(yè)務(wù)迎來了更大的發(fā)展平臺(tái)和更廣闊的發(fā)展空間。

市場(chǎng)化戰(zhàn)略的推進(jìn)， 使中化在喪失了石油、化肥外貿(mào)專營(yíng)權(quán)后，不僅沒有倒下，反而在市場(chǎng)風(fēng)雨中不斷壯大，贏得了在國(guó)家產(chǎn)業(yè)格局中的一席之地，并連續(xù)保持了在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中的地位。

原來單純依靠代理手續(xù)費(fèi)為生的中化，經(jīng)營(yíng)模式蛻變后，經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵不斷豐富，面向市場(chǎng)的盈利能力不斷增強(qiáng)，主業(yè)擴(kuò)展為能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)五大板塊，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。

從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上看，這十年來，尤其是2003年以來的五年來，在劉德樹提出“將中化建設(shè)成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司”的目標(biāo)后，中化也進(jìn)入了快速發(fā)展的階段：

——2004年年初， 中化提出“五年再造一個(gè)新中化”的階段性目標(biāo)，到2005年年底僅用兩年時(shí)間就完成了相關(guān)財(cái)務(wù)目標(biāo)；

——2007年年初， 中化提出“用三年時(shí)間利潤(rùn)突破80億元”的目標(biāo)，結(jié)果只用一年便完成。

2003年至2008年五年時(shí)間，中化集團(tuán)盈利實(shí)現(xiàn)了由10億向20億、40億、80億的快速跨越。

盈利數(shù)字增長(zhǎng)的背后，是中化發(fā)展能力提高和發(fā)展途徑的創(chuàng)新。僅就資本市場(chǎng)運(yùn)作來看，繼中化國(guó)際2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方興地產(chǎn)又先后登陸香港股市，三大主業(yè)資產(chǎn)陸續(xù)走入資本市場(chǎng)，為未來發(fā)展提供了良好的資本平臺(tái)和發(fā)展空間。2007年，中化通過資本市場(chǎng)融資就超過百億元。

中化的起死回生并實(shí)現(xiàn)事業(yè)飛躍式發(fā)展，使國(guó)家主管部門看到了它的經(jīng)營(yíng)管理能力、未來發(fā)展?jié)摿Γ沧屩谢谘肫笾亟M大潮中占據(jù)了有利位置。2007年，國(guó)務(wù)院先后批準(zhǔn)中化重組中國(guó)種子集團(tuán)公司、沈陽(yáng)化工研究院兩家央企，進(jìn)一步壯大了它在農(nóng)業(yè)投入品和化工業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力。

自國(guó)資委2004年對(duì)中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核以來，中化集團(tuán)已連續(xù)四年被評(píng)為Ａ級(jí)企業(yè)，業(yè)績(jī)位列同類中央企業(yè)榜首。2007年中化被中宣部、國(guó)資委評(píng)選為“全國(guó)國(guó)有企業(yè)典型”，成為了國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的樣板，標(biāo)志其十年蛻變獲得了國(guó)家肯定，也為國(guó)企改革探索出了新路徑。今日的中化，早已不是人們印象中的“老國(guó)企”、“老外貿(mào)”，而是成為了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生機(jī)勃勃的新國(guó)企代表。

采訪的最后，記者了解到，盡管今年下半年以來受金融危機(jī)影響，國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)普遍調(diào)低年初預(yù)期，但中化集團(tuán)仍然保持了一個(gè)良好的發(fā)展勢(shì)頭，2008年預(yù)計(jì)仍將可能實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)的同比增長(zhǎng)。

“ 海闊憑魚躍， 天高任鳥飛”。在通向具有全球地位偉大公司的宏偉征程上，中化集團(tuán)正一步一個(gè)腳印地邁著堅(jiān)實(shí)的步伐。

記者：賈存斗