眼前這場金融危機，對于從“老外貿(mào)”脫胎為“新國企”的中國中化集團公司（以下簡稱中化）來說，似曾相熟。

1998年，亞洲金融危機大規(guī)模爆發(fā)，銀行緊縮銀根，中化卷進了深重的支付危機之中……從此，空降至中化的總裁劉德樹帶領(lǐng)中化開始了長達數(shù)年的止血、換血、造血和活血運動。

資金鏈保衛(wèi)戰(zhàn)

中化的前身為中國化工進出口總公司，其歷史可追溯到成立于1950年的我國第一家外貿(mào)公司———中國進口公司，而中化當年的危機也是中國國有傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)歷的縮影。

1998年國家先后出臺政策改革石油、化肥經(jīng)營體制，打破了中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿(mào)專營權(quán)，宣告了中化政策性壟斷時代的結(jié)束。隨著亞洲金融危機爆發(fā)，外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化資金捉襟見肘，現(xiàn)金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，中化遭遇了歷史上最為嚴重的支付危機。公司歷史上累積形成的不良資產(chǎn)和潛虧高達247.5億元，而1998年公司賬面凈資產(chǎn)只有85億元。中化實際上已瀕臨破產(chǎn)。資不抵債、人心浮動、危機重重……，中化舉步維艱。

為了籌集資金，上任沒多久的劉德樹親自帶隊拜會外資銀行，介紹公司經(jīng)營情況和發(fā)展思路，尋求信任和支持。

“當年，銀行出來接待的都不是頭面人物，第一句話就是 ‘能不能還我們的錢’。”多年后，談起這段經(jīng)歷劉德樹依然頗為動容。

1999年初，經(jīng)多方奔走求助，中化獲得了2.5億美元的國家專項貸款，這筆專項貸款成為一劑“救命藥”。1999年，中化2億美元美國商業(yè)票據(jù)成功展期，同時，由中化牽頭對外債進行重組，成功地與30多家外國銀行達成了重組協(xié)議。公司通過續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)、債務重組等方式，終于穩(wěn)住了局面，艱難渡過了支付危機。

　　重植企業(yè)基因

在渡過了最艱難的時期之后，中化認真反思，“我們認識到危機產(chǎn)生的根源在于：一是企業(yè)經(jīng)營模式未能因時而變；二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學的管控機制。總體上說，支付危機的背后實質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機。”劉德樹介紹說。

1999年，劉德樹乘勝追擊，“中化全面開始了管理改善工程，引入市場經(jīng)濟的價值和管理理念。”在當年綜合商社的擴張思路下，各路諸侯各自為政，總公司財務和管理幾乎處于失控狀態(tài)。一道鐵血令被下達到各子公司和法人機構(gòu)：四種權(quán)力必須限時上交：投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、關(guān)鍵崗位的任免權(quán)以及財務上的支配權(quán)。

1999年至2001年，中化進行了一場疾風暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營業(yè)務領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價值的下屬企業(yè)400余家。“我們在1999年就成立了風險管理委員會和風險管理部，實行了一系列的風險管控措施。”劉德樹說，同時，中化成立了專門的資產(chǎn)管理機構(gòu)，對旗下所有資產(chǎn)進行清理。

從1999年開始，中化從領(lǐng)導到員工上下削減工資15%。從此，中化員工頭腦中植入了競爭觀念。中化在國有企業(yè)中最早引進了企業(yè)的價值評估和價值評價。“有價值的東西我們要提出來，做出評價，然后進行獎勵，讓大家認可，贊同，達到一個良性循環(huán)的過程。”劉德樹說。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2001年，中化更希望在由傳統(tǒng)進出口企業(yè)向營銷服務型、進而向產(chǎn)業(yè)服務型公司的轉(zhuǎn)型之路上獲得成功。公司在持續(xù)改善管理的同時，開始大力推行“一種能力、兩個延伸、三大支柱”的戰(zhàn)略，向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，培育市場競爭能力。

中化一直努力向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展，2003年成功在海外收購了兩個油氣田項目，實現(xiàn)了向上游的突破。僅就資本市場運作來看，繼中化國際2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方興地產(chǎn)又先后登陸香港股市，三大主業(yè)資產(chǎn)陸續(xù)走入資本市場，為未來發(fā)展提供了良好的資本平臺和發(fā)展空間。

2007年年初，中化提出“用3年時間利潤突破80億元”的目標，結(jié)果只用一年便完成。在這一年內(nèi)，中化先后將沈陽化工研究院和中種集團兩家央企攬入懷中。5年時間，公司盈利實現(xiàn)了由10億元向20億元、40億元、80億元的快速跨越，企業(yè)高速發(fā)展。

“中化公司已經(jīng)進入歷史上最好的發(fā)展時期，也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。”這是中化人對自己的判斷。作為新中國成立的第一家專業(yè)外貿(mào)企業(yè)，中化集團已經(jīng)從過去的嚴重依賴國家壟斷經(jīng)營政策的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳袄砟钕冗M、管理規(guī)范、成長迅速，能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)五大主業(yè)突出的新國企。

　　苦練內(nèi)功  應對危機

經(jīng)歷了1998年的支付危機，這幾年來，中化以風險管控為核心，建立了各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系，實現(xiàn)了財務垂直和集中管理，并從體制上保證了企業(yè)經(jīng)營的前臺(業(yè)務)、中臺(風險管理)和后臺(財務)的相互獨立、相互制約。

此外，中化還在公司設立了戰(zhàn)略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會，任何一個重大決策，必須先通過專業(yè)委員會的論證和審核。

對于應對危機，近日當選為中國改革開放30年“30名經(jīng)濟人物”的劉德樹持謹慎的樂觀態(tài)度。

今天中化應對類似危機的能力和實力已大大增強了。“一個企業(yè)出現(xiàn)支付危機，一定是企業(yè)缺少現(xiàn)金流，大量資產(chǎn)不能流動、不能兌現(xiàn)，這樣，一旦銀行催貸，就會出現(xiàn)資金鏈緊張;其次，危機的出現(xiàn)和企業(yè)的質(zhì)量有關(guān)，企業(yè)內(nèi)在的質(zhì)量好，銀行會信任企業(yè)的還貸能力。現(xiàn)在我們的銷售收入是完整的有價值的經(jīng)營模式所支撐的經(jīng)營行為在數(shù)量上的一種反映，我們的資產(chǎn)都是優(yōu)良的很有增值潛力的資產(chǎn)。”劉德樹認為。

但是，“我們要永遠記住1998年的教訓，不能好了傷疤忘了疼。我們要求公司高層和員工隊伍時刻保持如履薄冰、如臨深淵的危機感，不斷尋找差距，自我加壓，追求更高更大的目標，努力使中化的事業(yè)能夠基業(yè)長青。”

目前，面對這場席卷全球的金融海嘯，中化正忙于戰(zhàn)略質(zhì)詢。

記者 孔迪