2007年5月25日 第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)

編者按

    近年來(lái)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)的大幅度提升，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和市場(chǎng)表現(xiàn)中的一個(gè)亮點(diǎn)。根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委的最新統(tǒng)計(jì)，今年一季度４２６戶(hù)國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)２４８２．６億元，同比增長(zhǎng)３４．８％，增速比上年同期提高２８．２個(gè)百分點(diǎn)。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委今年將積極推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局。國(guó)有企業(yè)改革步伐明顯加快，許多國(guó)有企業(yè)特別是央企，在確定主業(yè)后，進(jìn)一步加大并購(gòu)重組力度，在布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整中向主業(yè)集中。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組風(fēng)生水起，國(guó)有企業(yè)整體上市日漸成熟，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)國(guó)有企業(yè)價(jià)值重估。

由此，本報(bào)推出“國(guó)企新價(jià)值”系列報(bào)道，中化集團(tuán)、中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)海洋石油總公司、中糧集團(tuán)等10家中央和地方的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，將陸續(xù)為讀者揭示出近年來(lái)國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)為“大盤(pán)藍(lán)籌”的價(jià)值歷程。

    “國(guó)有企業(yè)歷史上形成的最大的問(wèn)題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來(lái)不檢討自己。”劉德樹(shù)對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)

9年前，這個(gè)目前正受到投資者追捧的國(guó)企巨人，卻是債務(wù)纏身，當(dāng)時(shí)剛剛空降而來(lái)的總裁劉德樹(shù)不得不親自帶隊(duì)四處拜訪銀行。

“當(dāng)年，銀行出來(lái)接待的都不是頭面人物，第一句話(huà)就是‘能不能還我們的錢(qián)’。”這位身材高大平素一貫低調(diào)的中化掌門(mén)人提起那段經(jīng)歷，依然面色微紅，頗為動(dòng)容。　

資不抵債、人心浮動(dòng)、危機(jī)重重……那段時(shí)間，是迄今為止中化最舉步維艱的日子。

如今，中化，這個(gè)國(guó)內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷(xiāo)一體化企業(yè)，四大石油國(guó)家隊(duì)之一，最大的農(nóng)藥進(jìn)出口商，坐擁中化國(guó)際（600500.SH）和中化化肥（0297.HK），戰(zhàn)略投資鹽湖鉀肥（000792.SZ）、魯西化工（000830.SZ）等上市公司,正在成為資本市場(chǎng)上的明星。

5月21日, 中國(guó)中化集團(tuán)公司（下稱(chēng)“中化”）控股上市公司中化國(guó)際、江山股份(600389.SH)雙雙發(fā)布公告稱(chēng): 中化國(guó)際出資5億元人民幣協(xié)議收購(gòu)江山股份大股東南通工貿(mào)持有的江山股份28%股份，轉(zhuǎn)讓完成后，中化國(guó)際將成為江山股份第二大股東，持股比例略低于南通工貿(mào)及其全資控股子公司南通石油化工總公司29.02%的持股比例。

生存危機(jī)

1998年是中化發(fā)展史上的“分水嶺”。

中化的前身為中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，其歷史可追溯到成立于1950年的我國(guó)第一家外貿(mào)公司——中國(guó)進(jìn)口公司，而中化當(dāng)年的危機(jī)也是中國(guó)國(guó)有傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)歷的縮影。

隨著進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開(kāi)以及政策性壟斷資源逐步喪失，中化長(zhǎng)期賴(lài)以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)難以為繼。而在中化內(nèi)部，當(dāng)時(shí)國(guó)企普遍存在的內(nèi)部管理問(wèn)題日益突出。一份咨詢(xún)報(bào)告曾一針見(jiàn)血地指出當(dāng)時(shí)中化的四大問(wèn)題：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)模糊，漠視股東權(quán)益；缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制，決策盲目性、主觀性；內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯(cuò)程序；組織功能軟弱、無(wú)序，造成控制失效。

其結(jié)果是大量的資產(chǎn)被挪用、占?jí)汉土魇В瑏y放賬、亂投資、亂擔(dān)保“三亂”現(xiàn)象普遍存在。

“山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓”。隨著亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，中化現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對(duì)中化公司的信用支持，中化信用線從35億美元猛跌至不到20億美元，出現(xiàn)了嚴(yán)重的償付困難，高峰時(shí)期海內(nèi)外違約外債金額多達(dá)2.68億美元。

到1998年底，中化總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，而不良資產(chǎn)和潛虧卻高達(dá)上百億元。

“公司人心浮動(dòng)，一些人對(duì)公司前途喪失信心，公司一度陷入了前所未有的危機(jī)局面。”劉德樹(shù)坦言。

化解危機(jī)

中化生死存于一線，當(dāng)務(wù)之急是先“止血”。

劉德樹(shù)和當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子沒(méi)有放棄努力，積極爭(zhēng)取國(guó)務(wù)院和有關(guān)部委的大力支持，幫助中化公司渡過(guò)難關(guān)。

1999年初，中化公司獲得了2.5億美元的國(guó)家專(zhuān)項(xiàng)貸款，這筆專(zhuān)項(xiàng)貸款雪中送炭，成為第一劑“救命藥”。

劉德樹(shù)親自帶隊(duì)走訪了國(guó)外的大銀行，面對(duì)面地講述中化將要做什么，怎么度過(guò)這個(gè)危機(jī)，未來(lái)的規(guī)劃是什么。“通過(guò)這些，他們可以判斷一下我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能渡過(guò)難關(guān)，能否信得過(guò)。”

1999年，中化公司2億美元美國(guó)商業(yè)票據(jù)成功展期，同時(shí)，由總公司牽頭對(duì)外債進(jìn)行重組，成功地與30多家外國(guó)銀行達(dá)成了重組協(xié)議。

中化在國(guó)際金融市場(chǎng)重新站了起來(lái)。

應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，中化不待喘息，又在內(nèi)部展開(kāi)了一場(chǎng)管理改善工程。

“國(guó)有企業(yè)歷史上形成的最大的問(wèn)題就是‘等、靠、要’，遇到困難怨天尤人，從來(lái)不檢討自己。”劉德樹(shù)對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。

從1999年開(kāi)始，中化從領(lǐng)導(dǎo)到員工上下削減工資15%。

“雖然這對(duì)公司的不良資產(chǎn)是微不足道的，但引入了一個(gè)理念，員工的利益怎么與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)結(jié)在一起，企業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)，員工也要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。”劉德樹(shù)說(shuō)。

中化在國(guó)有企業(yè)中最早引進(jìn)了企業(yè)的價(jià)值評(píng)估和價(jià)值評(píng)價(jià)。“有價(jià)值的東西我們要提出來(lái)，做出評(píng)價(jià)，然后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，讓大家認(rèn)可，贊同，達(dá)到一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。”

“許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。”劉德樹(shù)說(shuō)

1999年~2001年，中化進(jìn)行了一場(chǎng)疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無(wú)價(jià)值的下屬企業(yè)400余家

中化對(duì)特別保留下來(lái)的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對(duì)于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營(yíng)單元，賦予較大的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限；對(duì)于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團(tuán)總部予以重點(diǎn)監(jiān)控

面對(duì)大量的不良資產(chǎn)，1999年中化成立了專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)

撤并重組

“橫向無(wú)限多元化，縱向多級(jí)法人，必然使公司有限的資源極度分散，不能形成合力，給公司的管理監(jiān)督帶來(lái)了很大的困難。”這是中化從危機(jī)中總結(jié)出來(lái)的教訓(xùn)之一。

危機(jī)爆發(fā)之前的中化曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點(diǎn)，最多時(shí)擁有各級(jí)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家，管理層級(jí)最多的達(dá)到六級(jí)。

“許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。”劉德樹(shù)說(shuō)。

1999年~2001年，中化進(jìn)行了一場(chǎng)疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無(wú)價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。

中化開(kāi)始改變各自為政的局面，重新界定母子公司權(quán)責(zé)劃分，上收幾種權(quán)力，如投融資的權(quán)力，人事管理的權(quán)力，重大資產(chǎn)控制的權(quán)力，戰(zhàn)略規(guī)劃審批的權(quán)力，逐步建立各項(xiàng)管理制度流程，按照“自主經(jīng)營(yíng)、受控經(jīng)營(yíng)”的原則，對(duì)企業(yè)分類(lèi)管理。集權(quán)管理的第一刀開(kāi)在海外，對(duì)海外機(jī)構(gòu)倫敦船務(wù)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組時(shí)，總公司派往執(zhí)行任務(wù)的審計(jì)小組一到倫敦即被拒之門(mén)外，達(dá)一個(gè)多月。與英國(guó)司法部門(mén)取得聯(lián)系，對(duì)該公司清查后發(fā)現(xiàn)，該公司幾位員工私分公司資產(chǎn)高達(dá)數(shù)十萬(wàn)美元。中化在倫敦對(duì)此進(jìn)行了起訴，通過(guò)法律手段迫使6名被告清退了全部違規(guī)收入。

經(jīng)過(guò)多年的艱苦努力，中化對(duì)特別保留下來(lái)的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對(duì)于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營(yíng)單元，賦予較大的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限；對(duì)于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團(tuán)總部予以重點(diǎn)監(jiān)控。

面對(duì)大量的不良資產(chǎn)，1999年中化成立了專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。“當(dāng)時(shí)不分的話(huà)，都處理歷史問(wèn)題，那么公司的未來(lái)發(fā)展就沒(méi)有潛力，沒(méi)有新的業(yè)務(wù)；但如果都去做新的業(yè)務(wù)，上百億元沒(méi)人去管也不行。”劉德樹(shù)當(dāng)時(shí)這樣決定。

到2003年底，中化上百億元不良資產(chǎn)全部清理消化完畢，目前中化的負(fù)債率已經(jīng)由當(dāng)年的90％降到了62.22％。當(dāng)年的 “三亂”現(xiàn)象已完全杜絕，新增逾期應(yīng)收賬款占當(dāng)期銷(xiāo)售收入的比重從1998年高達(dá)2%逐年降低，最近三年該比重平均僅為0.03%。

市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型

2006年，中化實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1842億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

走出危機(jī)的中化更希望在由傳統(tǒng)進(jìn)出口企業(yè)向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型、進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型之路上獲得成功。正在致力于石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。

目前，中化已經(jīng)成為中國(guó)化肥行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，是國(guó)內(nèi)唯一同時(shí)擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)。2006年公司化肥銷(xiāo)售量超過(guò)1200萬(wàn)噸，占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額14%。

“但是在高價(jià)值化肥中，我們公司占到６０％的市場(chǎng)份額。”劉德樹(shù)很自豪。中化化肥作為中國(guó)農(nóng)資行業(yè)境外上市第一股目前市值已經(jīng)達(dá)300億港元。

中化一直努力向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展， 2003年成功在海外收購(gòu)了兩個(gè)油氣田項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了向上游的突破。預(yù)計(jì)2008年海外年產(chǎn)份額油達(dá)到300萬(wàn)噸。

收購(gòu)江山股份股權(quán)正是中化通過(guò)資本運(yùn)作加強(qiáng)和延伸農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈條的舉措。今年年初，中化重組了另一家央企沈陽(yáng)化工研究院。

“中化公司已經(jīng)進(jìn)入歷史上最好的發(fā)展時(shí)期，也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。”這是中化人對(duì)自己的判斷。

這個(gè)時(shí)候，劉德樹(shù)推薦給全體員工的文章是《甲申三百年祭》。

“革命尚未成功，轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)。我們最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自外部而是內(nèi)部，這種情況下最容易失去的是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的能力，失去當(dāng)年較真的精神，所以我們要防止這個(gè)問(wèn)題。” 劉德樹(shù)說(shuō)。