編者按 　為進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，樹(shù)立新型國(guó)有企業(yè)的形象，努力營(yíng)造科學(xué)發(fā)展、共建和諧的良好氛圍，本報(bào)從今天起，陸續(xù)刊發(fā)典型報(bào)道，介紹十家國(guó)有企業(yè)在推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、堅(jiān)持自主創(chuàng)新發(fā)展、實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)資源節(jié)約型企業(yè)、履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任等方面的經(jīng)驗(yàn)和取得的成效。這十家企業(yè)是：中國(guó)中化集團(tuán)公司、中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司、中國(guó)海洋石油總公司、中糧集團(tuán)公司、中國(guó)東方電氣集團(tuán)公司、河南永城煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司、北京京城機(jī)電控股有限責(zé)任公司、湖南衡陽(yáng)鋼管(集團(tuán))有限公司、廣東省絲綢集團(tuán)公司、貴州宏福實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)有限總公司。

　　本報(bào)記者 李慧 2006年，中國(guó)中化集團(tuán)公司第16次入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)的企業(yè)，公司凈資產(chǎn)已達(dá)263億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額居于中央商貿(mào)企業(yè)首位。面對(duì)如今的中化，我們很難想到八年前它也曾資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。1998年至2006年，中化公司采取了一系列舉措，走過(guò)了“改善管理求生存”、“面向市場(chǎng)求發(fā)展”、“加快轉(zhuǎn)型求再造”三個(gè)階段的歷程，從困境到振興，成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。中化公司能夠走出一條改革和發(fā)展的新路子，源自在危機(jī)面前能夠積極面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，在經(jīng)營(yíng)管理上不斷實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。

競(jìng)爭(zhēng)，在危機(jī)中求變

　　1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，中化公司現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對(duì)中化公司的信用支持，境外信用額度大幅度下跌，引發(fā)了企業(yè)嚴(yán)重的支付危機(jī)。而且當(dāng)時(shí)不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)上百億元。中化公司總裁劉德樹(shù)回憶，“當(dāng)時(shí)麥肯錫給公司問(wèn)題做出診斷，發(fā)現(xiàn)公司在四方面存在問(wèn)題:一是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，二是缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制，三是內(nèi)部管理程序，如審批、監(jiān)控、糾錯(cuò)等存在很多問(wèn)題，四是崗位權(quán)責(zé)不對(duì)稱(chēng)。”

　　內(nèi)憂(yōu)外患之下，中化公司積極應(yīng)對(duì)危機(jī)，爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)外銀行的信任，維護(hù)了公司的對(duì)外形象和信譽(yù)，信用額度逐漸恢復(fù)。

　　在度過(guò)了最艱難的時(shí)期之后，中化公司對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的根源進(jìn)行了深入的反思，“我們認(rèn)識(shí)到危機(jī)產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部?jī)煞矫娴纳顚哟卧颍阂皇瞧髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模式未能因時(shí)而變，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力；二是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有建立科學(xué)的管控機(jī)制，管理體系存在嚴(yán)重的制度性缺陷。總體上說(shuō)，支付危機(jī)的背后實(shí)質(zhì)是違背市場(chǎng)條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)管理積累起來(lái)的全面危機(jī)。”劉德樹(shù)介紹說(shuō)，“中化全面開(kāi)始了管理改善工程，引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值和管理理念，1999年公司上下削減工資，把企業(yè)危機(jī)和員工利益緊密結(jié)合起來(lái)，共渡難關(guān)。”

轉(zhuǎn)型，重構(gòu)企業(yè)生命“基因”

　　“再造中化”是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，“我們按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變單純依賴(lài)政策壟斷的進(jìn)出口代理經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)企業(yè)價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)制度、員工隊(duì)伍等各個(gè)方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)的變革。”劉德樹(shù)介紹。

　　針對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確的問(wèn)題，中化公司集中資源，優(yōu)化配置，圍繞主業(yè)做強(qiáng)做大。1998年以來(lái)，按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的經(jīng)營(yíng)思路，中化公司逐步退出非主業(yè)領(lǐng)域，集中資源對(duì)石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。2000-2006年，公司圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。

    在經(jīng)營(yíng)模式上，從1999年開(kāi)始，中化公司引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念，延伸經(jīng)營(yíng)鏈條，增加服務(wù)內(nèi)涵。要求各經(jīng)營(yíng)單位充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以增值服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，以客戶(hù)滿(mǎn)意為公司創(chuàng)造價(jià)值，突出市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進(jìn)出口貿(mào)易，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶(hù)群，有效地促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)模式的持續(xù)創(chuàng)新。

　　在企業(yè)管理上，中化公司建立了科學(xué)規(guī)范的管理機(jī)制和內(nèi)控體系，公司于1999年成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部，制定統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)行財(cái)務(wù)、投資集中管理和動(dòng)態(tài)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)。

　　2006年，中化公司石油經(jīng)營(yíng)量近4000萬(wàn)噸，石油勘探、成品油開(kāi)發(fā)、加油站建設(shè)有了大的突破。化肥銷(xiāo)售量超過(guò)1200萬(wàn)噸，占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額14%，成為國(guó)內(nèi)唯一同時(shí)擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)，終端經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)80％的耕地。公司成長(zhǎng)為中國(guó)第一、世界第三大HFC-134a生產(chǎn)商，每年可為市場(chǎng)提供3萬(wàn)噸CFC-12最佳環(huán)保替代品。中化公司形成了在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農(nóng)藥等細(xì)分領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，擁有國(guó)內(nèi)最大的液體化工品船隊(duì)，在內(nèi)貿(mào)水運(yùn)高端液體化工品市場(chǎng)份額達(dá)70％，近期又與沈陽(yáng)化工研究院進(jìn)行了重組。

集約，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　2006年底，中化公司總資產(chǎn)達(dá)到695億元，凈資產(chǎn)達(dá)到263億元，分別比1998年增長(zhǎng)69%和210%。“中化不是單純追求規(guī)模發(fā)展，而是在內(nèi)涵和效益上走出一條集約化發(fā)展的道路，這是中化這些年來(lái)成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)很重要的體會(huì)。”

　　走集約化發(fā)展之路，中化公司石油業(yè)務(wù)已經(jīng)基本形成以增強(qiáng)原油資源和分銷(xiāo)能力為重點(diǎn)，從勘探開(kāi)發(fā)、煉制到分銷(xiāo)、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)家石油公司的地位進(jìn)一步穩(wěn)固，成為保障我國(guó)能源安全的重要力量。化肥業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和農(nóng)化服務(wù)的一體化產(chǎn)業(yè)布局，成為保障國(guó)內(nèi)化肥市場(chǎng)供應(yīng)、穩(wěn)定化肥市場(chǎng)價(jià)格的“主力軍”。化工品業(yè)務(wù)以流通服務(wù)為主體，以提升技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)資源與市場(chǎng)的組織能力為重點(diǎn)，包括資源獲取、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和物流服務(wù)在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)布局已逐步形成。幾年來(lái)，伴隨著市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)，中化品牌的社會(huì)影響和市場(chǎng)影響日益擴(kuò)大。經(jīng)有關(guān)品牌研究機(jī)構(gòu)評(píng)估，“中化”品牌近兩年均入選了“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”并名列前茅。

　　面對(duì)已經(jīng)取得的成績(jī)，劉德樹(shù)總裁卻心存憂(yōu)慮，“我認(rèn)為目前最大的挑戰(zhàn)來(lái)自?xún)?nèi)部，順境很容易讓企業(yè)內(nèi)部滋生自滿(mǎn)情緒，如何在順境中不斷擴(kuò)展企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)能力是公司上下面臨的重大課題。這時(shí)候我們依然要發(fā)揚(yáng)逆境中那種敢于較真的精神，始終保持搞好國(guó)有企業(yè)的責(zé)任感、使命感，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的中化文化，因?yàn)檫@是我們企業(yè)立足的根本所在。”