2007年5月25日 經(jīng)濟日報

本報記者　薛志偉 中化集團(tuán)公司前身為我國第一家外貿(mào)公司，也曾是我國進(jìn)出口規(guī)模最大的專業(yè)外貿(mào)公司，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。早在1989年，中化公司就進(jìn)入了世界500強。上世紀(jì)90年代末，隨著外部經(jīng)營環(huán)境的變化，中化公司傳統(tǒng)外貿(mào)代理經(jīng)營模式的基礎(chǔ)發(fā)生了變化，企業(yè)經(jīng)營遇到了巨大的困難。

1998年以來，通過全面系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型和再造，中化公司成為國家四大石油公司之一、國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)，繼續(xù)保持了在全球500強的地位，16次入圍。2006年實現(xiàn)銷售收入1842億元，實現(xiàn)利潤總額43.76億元，居中央商貿(mào)企業(yè)首位，排名我國石油和化工行業(yè)銷售收入第3位和綜合效益百強企業(yè)第4位。

回顧發(fā)展歷程，總裁劉德樹說，是市場的壓力將中化公司推向了幾近破產(chǎn)的邊緣，也是市場的動力使中化公司再創(chuàng)奇跡。更重要的是，中化人經(jīng)歷了市場的洗禮，走出了一條積極創(chuàng)新、主動參與競爭的轉(zhuǎn)型之路。

盤活存量  化解生存危機

劉德樹坦言，1998年的中化公司，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊、漠視股東權(quán)益；缺乏科學(xué)的高層決策機制；內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯程序；組織功能軟弱、無序，操作與監(jiān)控重疊，崗位權(quán)責(zé)不對等，控制失效。其結(jié)果是大量的資產(chǎn)被挪用、占壓和流失，亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保現(xiàn)象普遍存在。亞洲金融危機的爆發(fā)使中化公司長期累積的矛盾充分暴露出來，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的償付困難，高峰時期中化海內(nèi)外違約外債金額多達(dá)2.68億美元。

為了擺脫危機，中化公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)全體員工對危機產(chǎn)生的根源進(jìn)行了反思，認(rèn)識到危機產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部兩方面的深層次原因：一是企業(yè)經(jīng)營模式未能因時而變，不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，缺乏有效抵御風(fēng)險的能力；二是企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學(xué)的管控機制，管理體系存在嚴(yán)重的制度性缺陷。總體上說，支付危機的背后實質(zhì)是違背市場條件下企業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律、長期粗放經(jīng)營管理積累起來的全面危機。他們認(rèn)為只有堅定不移地實施全方位市場化轉(zhuǎn)型，才是公司走出困難、再創(chuàng)輝煌的惟一出路。

業(yè)務(wù)攤子大、管理層次多曾是很多國有企業(yè)存在的普遍問題。中化公司也不例外，曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點，最多時擁有各級境內(nèi)外機構(gòu)近600家，管理層級最多的達(dá)到6級。許多機構(gòu)不僅不創(chuàng)造價值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。對這一現(xiàn)象，中化公司以戰(zhàn)略價值和財務(wù)價值為依歸，首先進(jìn)行了大規(guī)模撤并重組經(jīng)營機構(gòu)，退出大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價值的下屬企業(yè)400余家。保留下來的全資機構(gòu)取消或淡化獨立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。

同時，針對歷史上粗放經(jīng)營管理留下的大量不良資產(chǎn)，中化公司專門成立資產(chǎn)管理部，集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項目。對尚有價值的不良資產(chǎn)，通過出租、出售等方式深入挖掘資產(chǎn)內(nèi)在價值；對大型投資項目，則通過資產(chǎn)重組進(jìn)行盤活，到2003年基本解決了歷史遺留的不良資產(chǎn)問題。

創(chuàng)新戰(zhàn)略  做強做大主業(yè)

在甩掉歷史包袱、收縮經(jīng)營戰(zhàn)線之后，中化公司開始規(guī)劃新的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式。針對歷史上產(chǎn)業(yè)定位模糊、經(jīng)營資源分散、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，1999年以來，中化公司堅定不移地推進(jìn)以“一種能力、兩個延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場化戰(zhàn)略。

“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力，集中體現(xiàn)為擁有在市場條件下資源的獲取及運作能力，成為全球資源和市場的組織者；“兩個延伸”是指圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國內(nèi)外延伸，形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營銷及金融服務(wù)相互支撐的經(jīng)營格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，逐步從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。

從1999年開始，中化公司引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念，充分參與市場競爭，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價值，突出市場開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位，以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進(jìn)出口貿(mào)易，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶群，有效地促進(jìn)了經(jīng)營模式的持續(xù)創(chuàng)新。

同時，中化公司集中經(jīng)營資源，對石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，強化公司主業(yè)的競爭力。2000年至2006年，公司圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進(jìn)一步做強做大打下了基礎(chǔ)。

中化化肥作為中國農(nóng)資行業(yè)海外上市第一股和公司化肥業(yè)務(wù)的旗艦企業(yè)，目前市值已經(jīng)達(dá)300億港元，下屬1400余家營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國80%以上耕地，為農(nóng)民提供各種科學(xué)施肥的服務(wù)。公司從無到有，成功進(jìn)入國內(nèi)外油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，原油進(jìn)口及轉(zhuǎn)口數(shù)量近4000萬噸，石化倉儲總?cè)萘窟_(dá)到380萬立方米，泉州煉廠等一批重大項目正在實施。公司在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農(nóng)藥等細(xì)分領(lǐng)域占有重要的市場份額，近期又重組了中央企業(yè)沈陽化工研究院，為精細(xì)化工領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展注入了強大的活力。

目前，公司石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)擺脫了以進(jìn)出口代理為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，形成了集資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流和營銷于一體的產(chǎn)業(yè)價值鏈，正在向營銷服務(wù)型進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型，市場地位和競爭優(yōu)勢明顯增強，在國家經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著“主力軍”作用。

強化管理  再造內(nèi)控體制