2007年5月25日   人民日報

       本報記者 王煒 從一家資不抵債、困難重重的老國有外貿(mào)企業(yè)，到一家理念先進、管理科學(xué)、市場競爭能力突出的新型央企，中國中化集團公司(以下稱“中化公司”)立足市場競爭和持續(xù)創(chuàng)新，進行全方位的市場化轉(zhuǎn)型，使企業(yè)發(fā)生了根本性變化。從1999年到2006年，公司年均利潤增長率30.8%，年均銷售收入增長率10.97%，業(yè)績連續(xù)多年居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

   “看現(xiàn)在的輝煌，你絕對想不到，就在10年前，公司還處在戰(zhàn)略不清、管理粗放的狀態(tài)，甚至瀕臨破產(chǎn)。”中化公司總裁劉德樹說。經(jīng)過近10年的不懈努力，公司探索出一條國有企業(yè)特別是國有外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，重現(xiàn)輝煌，“可以說是浴火重生。”

面臨危境—— 決不放棄，主動出擊

    在計劃經(jīng)濟年代，當時還叫做“中國化工進出口總公司”的中化公司，曾經(jīng)是中國進出口規(guī)模最大的專業(yè)外貿(mào)公司。1998年是中化公司發(fā)展史上的“分水嶺”，隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)放開以及國家石油、化肥經(jīng)營體制的改革，中化喪失了長期賴以生存的政策性資源，一下被推到了市場面前。

    就在1998年，亞洲金融危機爆發(fā)，中化現(xiàn)金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度從35億元跌至不足20億元，內(nèi)憂外患引發(fā)了企業(yè)嚴重的支付危機。“我曾經(jīng)一晚上接過四個告急電話，公司當時的總裁辦公會被稱作‘救火會’。”劉德樹回憶道。

    中化1998年底總資產(chǎn)410.4億元，凈資產(chǎn)82.3億元，而不良資產(chǎn)和潛在虧損竟高達數(shù)百億元，公司實際上已資不抵債，面臨生死存亡的考驗。

    “當時很多員工都很灰心，認為企業(yè)沒希望了。”劉德樹說，“但我們沒放棄，決定主動出擊，先給企業(yè)‘止血’。”在公司的積極爭取和協(xié)調(diào)下，1999年國務(wù)院和相關(guān)部委向中化提供了2.5億美元的專項貸款，解了燃眉之急。

    接下來的幾年，總裁親自帶隊，一家一家拜訪了30多家外資銀行，說服他們恢復(fù)信用額度。“因為企業(yè)狀況不好，當時銀行根本沒有頭面人物見我們，跟我們談判的都是風(fēng)險部門、法律部門，要說服他們非常艱難。”最終，多數(shù)銀行還是被中化高層的誠信、務(wù)實和新的發(fā)展規(guī)劃“說動”。同時，公司對外債成功進行重組，資金壓力得以緩解，也重塑了在金融市場上的形象。

    “如果當時一味怨天尤人、等靠要，恐怕企業(yè)早就破產(chǎn)了。”劉德樹說。

創(chuàng)新經(jīng)營模式——積極競爭，做強主業(yè)

    度過了最艱難的時期后，中化痛定思痛，認識到危機產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部：一是經(jīng)營模式未能因時而變，不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求；二是內(nèi)部沒有建立科學(xué)的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。

    在這樣的背景下，中化清醒地認識到：只有堅定不移地實施全方位市場化轉(zhuǎn)型，全面參與市場競爭，才是公司走出困境、再創(chuàng)輝煌的唯一出路。

    針對產(chǎn)業(yè)定位模糊、經(jīng)營資源分散、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力弱等問題，中化創(chuàng)造性地制定了“一二三”市場化戰(zhàn)略。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力；“兩個延伸”是指圍繞主營業(yè)務(wù)進行上下游和國內(nèi)外延伸；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營銷服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

    歷史上中化曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點，最多時擁有各級境內(nèi)外機構(gòu)近600家。許多機構(gòu)不僅不創(chuàng)造價值，反而由于管理失控給企業(yè)留下了大量不良資產(chǎn)。1999年—2001年，按照“有進有退”、“有所為有所不為”的思路，公司進行了疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價值的下屬企業(yè)400余家。同時，中化集中經(jīng)營資源，在2000年—2006年圍繞主營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局。2006年，三大主業(yè)對企業(yè)利潤的貢獻率已達82%。

    “服務(wù)創(chuàng)造價值”，為了改變長期依賴政策性資源盈利的局面，中化要求各經(jīng)營單位充分參與市場競爭，突出市場開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環(huán)節(jié)上強化競爭地位，有效地促進了經(jīng)營模式的持續(xù)創(chuàng)新，逐步從貿(mào)易代理型向營銷服務(wù)型，進而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。

    “今天的中化公司，經(jīng)營內(nèi)涵上已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的外貿(mào)企業(yè)，公司經(jīng)營理念、經(jīng)營模式發(fā)生了根本性的變化，立足市場的核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力大大增強。”劉德樹說。

創(chuàng)新管理體制——完善內(nèi)控，方向堅定

    企業(yè)要市場化轉(zhuǎn)型，內(nèi)部管理機制不改不行。“相對經(jīng)營模式創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部管理改革會損害一些人的切身利益，這個過程要痛苦得多。”劉德樹坦言。

    為了加強風(fēng)險管控、加快信息化建設(shè)，1999年，中化在國內(nèi)同類企業(yè)中率先引入ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)運營進行實時監(jiān)控和全過程跟蹤。然而，這項改革一開始卻很艱難，很多員工不希望別人知道他是怎么操作業(yè)務(wù)的，覺得很受約束。“這恰恰是最大的風(fēng)險所在。”劉德樹說，“我們必須把所有員工的操作流程都暴露在陽光下，才能控制風(fēng)險。”經(jīng)過三四年不遺余力的推行，最后還是得到了員工們的接受，在全系統(tǒng)內(nèi)上線運行。

    “困難重重，但方向堅定”，這是中化上下對企業(yè)管理體制改革歷程的普遍印象。1998年以來，中化進一步明確了集團總部功能，建立起扁平、高效的職能管理架構(gòu)；建立起以“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營計劃及預(yù)算—績效評價—人力資源”為主要內(nèi)容的基本管理流程和運行機制；以風(fēng)險管控為核心，建立起各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系……“通過這些改革，企業(yè)逐步形成了較為完善的管理機制和內(nèi)部控制體系，為企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型提供了強有力的保障。”

面對成績—— 如履薄冰，永不自足

    堅定不移地推進市場化轉(zhuǎn)型，使中化面貌發(fā)生了變化。2006年底，中化公司總資產(chǎn)達到695億元，凈資產(chǎn)達到263億元，分別比1998年增長69%和210%。2006年實現(xiàn)銷售收入1842億元，實現(xiàn)利潤總額43.76億元，占商貿(mào)板塊中央企業(yè)總額的近1/4。盡管外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，但是中化依然排進了《財富》全球500強，已經(jīng)是第十六次入圍。

    “我們能走到今天，秘訣就是勇敢參與競爭，大膽進行創(chuàng)新。”在劉德樹看來，現(xiàn)在企業(yè)最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部。“企業(yè)有了成績，最容易失去創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新能力，那樣就不會再和自己‘較真兒’了。”為此，公司每次績效評價會的主題都是尋找差距，專門把每年的4月份定為“查找不足月”，并把“追求高業(yè)績”、“創(chuàng)新”、“艱苦創(chuàng)業(yè)”等要求納入對全體人員的績效考核目標之中。去年，公司組織領(lǐng)導(dǎo)干部和部分員工研讀了《甲申三百年祭》一書，“通過了解一個王朝的滅亡，我們都感受到，作為擔(dān)負重要使命的國企，我們應(yīng)該時刻如履薄冰，什么時候都不能放棄競爭和創(chuàng)新。”