作者：中化集團董事會秘書兼辦公室主任  張寶紅

一千個人眼里有一千個中化。我所經(jīng)歷的中化發(fā)展，要從32年前說起。

1988年，我從廣東外語外貿(mào)大學畢業(yè)。眾所周知，當時改革開放的春風已經(jīng)吹遍大江南北，進出口貿(mào)易方興未艾。大學期間，我曾在廣交會上實習，對外貿(mào)行業(yè)的紅火有了切身體會。

這一年夏天，我被分配到中化總公司財務處工作，邁出職業(yè)生涯第一步，也因此見證了中化三十多年間的改革求索和企業(yè)精神。

奮斗進取的激情

中化總公司財務處有五個科室，財務科、會計科、結(jié)算科、結(jié)匯課和海外科。我在財務科工作，日常工作就是做報表。工作雖然普通，但卻意氣風發(fā)，充滿進取的激情，身邊的同事也是如此。

在那個外貿(mào)公司如日中天的年代，能夠進入中國最大的外貿(mào)公司工作的，都是經(jīng)過千挑萬選的天之驕子。除了滿滿的自豪，還有當時特有的一些實惠。在外貿(mào)公司工作，可以出國并用外匯券購買免稅件，比如進口的電視、冰箱、洗衣機，這些今天看來稀松平常的物件，那時都是緊俏物資。因此，公司的小伙子們找起對象來，都比別人要容易。

知名度高，日子好過，但中化人并沒有因此止步不前。1987年，中化就提出“三轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心是承包放權(quán)，目標是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、組織集團化，由進出口貿(mào)易向國際貿(mào)易轉(zhuǎn)變，由商品經(jīng)營向多功能經(jīng)營轉(zhuǎn)變，由中國的對外貿(mào)易公司向跨國公司轉(zhuǎn)變。

中化日本株式會社成立于1985年，是中化第一個駐外法人公司。其后幾年間，中化大刀闊斧搞國際化，駐海外機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基本建成。而我，在總部工作5年后，對公司情況逐漸熟悉，領(lǐng)導覺得是時候讓我駐外鍛煉一下了，1993年，我到中化日任財務經(jīng)理。

受惠于當時有利的內(nèi)外部形勢，中化日的經(jīng)營可以說是順風順水，十分火爆。究其原因，一是1973年在周恩來總理的親自部署下，我國首次向日本出口100萬噸大慶原油，負責出口的就是中化，奠定了良好經(jīng)貿(mào)關(guān)系的基礎(chǔ)，同時中化是最早在日本設(shè)立代表處的中國企業(yè)，日本的銀行、企業(yè)對中化日非常支持；二是中化日歷任領(lǐng)導，鄭敦訓、王振雄、潘正義、王秀臣，都是極具進取精神的奮斗者，敢于摸索實踐，大膽采用本土人才，當時公司大部分員工都是日本人，包括幾個業(yè)務部門的負責人，而我所在的財務部，除我之外全是日本人，這在當時是少見的，通過人才本地化促進了業(yè)務發(fā)展。

1985年，中化日成立時注冊資本為30萬美元；到1996年，公司資產(chǎn)已達2900萬美元，成為國際化經(jīng)營戰(zhàn)略成績的一個注腳。后來，中化陷入支付危機，駐美英等國機構(gòu)業(yè)務大幅滑坡，但日本業(yè)務一直保持穩(wěn)定，還憑借良好的資質(zhì)和信用從日本銀行大量貸款，用于緩解總公司資金困難。

我在日本工作期間，深受身邊同事的影響。領(lǐng)導們忠誠正直、敢作敢為的品格，日本同事敬業(yè)執(zhí)著、敬畏規(guī)則的精神，潛移默化地影響著我的精神世界。至今我還記得當時去一家日本企業(yè)調(diào)研學習，發(fā)現(xiàn)其規(guī)章制度沒有懲罰條款，后來我了解日本企業(yè)都是如此，因為日本人認為規(guī)則就是用來遵守的。

到1998年受命回國，我在日本工作了近五年。那是一段激情燃燒的歲月，這個時期的中化由單純的外貿(mào)企業(yè)開始探索轉(zhuǎn)型，公司上下審時度勢，先后在國內(nèi)首次提出了“國際化經(jīng)營承包”“三轉(zhuǎn)三化”“綜合商社”等設(shè)想，并得到國務院等上級主管部門的批準。這個階段的中化人不斷迸發(fā)出“進取”“奮斗”的激情。

堅韌向上的意志

回國后，我才知道公司真的遇到麻煩了。因為現(xiàn)金吃緊，財務處每天都要算賬。

在之前探索轉(zhuǎn)型的過程中，中化在美國開超市、開汽車旅館、在香港炒樓、在巴布亞新幾內(nèi)亞伐木、在威海開展覽館……中化有了“大發(fā)展”，卻也出現(xiàn)了大問題，過快的擴張和粗放的經(jīng)營帶來龐雜的業(yè)務，也帶來大量不良資產(chǎn)，并釀成支付危機。

1998年，公司在國家的支持下拿到銀行貸款，支付危機得到了緩解，公司在新任總裁劉德樹的帶領(lǐng)下痛定思痛，開始了大刀闊斧的改革，聘請麥肯錫做管理咨詢并啟動管理改善工程就是最先的措施之一。總經(jīng)濟師施國梁直接指揮這個項目。實施過程中，公司陸續(xù)從各部門抽調(diào)人員進入項目組，我是第一批進組人員之一。從1998年4月到1999年6月，我跟著麥肯錫專家一起調(diào)研、訪談、做項目，隨著診斷的深入進行，八大管控流程逐漸清晰，其中最大的調(diào)整是建立了前中后臺的管理架構(gòu)。

那一年的6月，公司在怡生園召開管理改善工程實施啟動會。隨后，項目組成員帶著項目要求分到各業(yè)務板塊，我來到公司三大業(yè)務中心之一——化肥中心，任財務總監(jiān)。當時的化肥中心，正處在發(fā)展的分水嶺上。

在打破化肥進口壟斷經(jīng)營權(quán)的國務院39號文發(fā)布之前，化肥是公司最賺錢最牛氣的業(yè)務，怎么牛氣？有兩個案例可見一斑。一是我到任財務總監(jiān)后，查閱1997年和1998年的賬目，發(fā)現(xiàn)中化化肥業(yè)務招待費連續(xù)兩年為零，原因很簡單，都是客戶請吃飯；二是我在檔案里看到一份檢討書，是四川省農(nóng)資公司寫的，因為該公司在未報告中化化肥的情況下進口了一船化肥，貨船到港后，海關(guān)不予放行，只能多次到中化道歉并寫下檢討書才得以過關(guān)。

1998年，國務院下發(fā)《關(guān)于深化化肥流通體制改革的通知》(國發(fā)[1998]39號)，取消化肥的國家指令性計劃，在化肥流通中引入競爭機制。積怨已久的客戶紛紛轉(zhuǎn)投他家，中化化肥沒了訂單，市場表現(xiàn)一落千丈，一時間彷佛山窮水盡。

但是，危中有“機”。國家政策在打破外貿(mào)壟斷經(jīng)營的同時，也賦予中化內(nèi)貿(mào)經(jīng)營權(quán)。在集團支持下，新的化肥領(lǐng)導班子提出“穩(wěn)住中間，發(fā)展兩邊，猛攻下游”的戰(zhàn)略，也由此掀開化肥業(yè)務新的發(fā)展篇章。

事實證明，當時的決策是正確的，化肥業(yè)務從外貿(mào)代理商向農(nóng)資行業(yè)綜合服務商轉(zhuǎn)型，很快取得成功，2005年在香港上市，受到投資者認可。在業(yè)內(nèi)，中化化肥成為當之無愧的領(lǐng)頭羊和規(guī)則制定者。化肥行業(yè)以前普遍采用賒賬方式，三角債眾多，中化化肥堅決提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨、不許賒賬”，并由此建立行業(yè)規(guī)范，至今仍被業(yè)內(nèi)沿用，可見其行業(yè)地位。

成功背后，是中化人堅韌向上的決心和意志。當時，公司上下干事創(chuàng)業(yè)的熱情高漲，員工積極性很高，在建立分銷網(wǎng)絡(luò)的時候，幾乎每天都有新進展。從2003年6月在山東投資建設(shè)第一批化肥銷售店開始，很快建立起覆蓋全國、直達鄉(xiāng)鎮(zhèn)的化肥分銷網(wǎng)絡(luò)。2008年，中化化肥盈利超過20億元。

走出低谷的根本，一方面是戰(zhàn)略正確，另一方面是有韌勁和執(zhí)行力的團隊，在應對98年經(jīng)營危機時，中化痛定思痛，重新思考企業(yè)的價值，在國家的感召下勇敢地打破鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗等“三鐵”，樹立“創(chuàng)造價值、追求卓越”的價值理念，打造出一支忠于中化事業(yè)、敢于承擔責任、勇于變革進取的隊伍，也因此渡過難關(guān)，更實現(xiàn)業(yè)績突破性增長。

化肥業(yè)務是當時中化整體改革發(fā)展的一個縮影，我后來工作的中化藍天同樣如此。2009年，我離開奮斗10年的中化化肥，到中化藍天任常務副總經(jīng)理。當時，中化剛剛完成對浙江石化建材集團的并購，面臨諸如管理體系不健全、戰(zhàn)略不聚焦、下屬企業(yè)混改后股東眾多導致意見不一等一系列問題，亟待改變。我本人非化工專長，實屬外行人，但我深知責任重大，惟有咬牙堅持，一方面植入中化管理體系，統(tǒng)一管理語言，一方面盤活資產(chǎn)，重新厘定戰(zhàn)略，凝聚各方面力量。在大家共同努力下，公司發(fā)展?jié)u入佳境，而今已成為氟化工行業(yè)的領(lǐng)先者。

我在中化藍天工作兩年半，其中主持工作一年。這段時間不算長，卻給我留下寶貴的精神財富。在浙工作期間，我對走遍千山萬水、歷經(jīng)千辛萬苦、道盡千言萬語、想出千方萬法的浙商“四千”精神感受至深，與中化企業(yè)文化精髓同出一轍。在中化藍天，我第一次感受到作為企業(yè)責任人的使命和壓力，第一次感受到完成經(jīng)營預算目標的重要與艱辛，第一次體會到與團隊協(xié)作凝聚力量的必須與必然，第一次體會到制定正確且具挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略的方法和思維。

無論是在中化化肥，還是中化藍天，回想向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的這個階段，中化始終貫徹內(nèi)強管理、外拓市場的思路，蛻變成為理念先進、管理規(guī)范、發(fā)展快速的新國企，逐步形成了能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大業(yè)務集群。這個時期的中化人時刻彰顯著“堅韌”“向上”的意志。

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