在同事眼里，李仰景為人直率，承諾的事“砸鍋賣鐵”也要辦到，是個(gè)信得過的人。

　　在家人眼里，他一心撲在工作上，多年奔波在外，是個(gè)讓人牽掛卻又倔得“讓人沒有辦法”的人。

　　幾天前接到母親病危消息，李仰景連夜從昆明趕回北京，在母親病情稍稍穩(wěn)定即要啟程回昆明之前，面對記者的幾次“圍堵”，他答應(yīng)抽時(shí)間“聊一聊”。

　　從把瀕臨破產(chǎn)的海南太平洋帶上良性發(fā)展的軌道，到在云南為集團(tuán)公司尋找發(fā)展資源，采訪中，李仰景談得最多的不是個(gè)人的難處，而是業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　“公司的事情總得有人干”

　　２００１年１２月，集團(tuán)公司任命李仰景為海南太平洋石油實(shí)業(yè)股份有限公司（簡稱“海南太平洋”）總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，海南太平洋由于種種原因?yàn)l臨破產(chǎn)，官司纏身，幾位高管先后遭到暴力襲擊，投資數(shù)億元的紅塘嶺油碼頭從１９９５年完工后一直沒有通過驗(yàn)收，遺留問題十分復(fù)雜，是個(gè)讓人頭疼的“爛攤子”。

　　這一年，李仰景在集團(tuán)公司從事項(xiàng)目管理工作進(jìn)入了第七個(gè)年頭，工作駕輕就熟；兒子剛滿周歲，正是兩個(gè)大人圍著他都要忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的年齡。李仰景坦言，當(dāng)年接受任命時(shí)不是沒有顧慮，可公司的事情總得有人干。２００５年，李仰景的母親因患癌癥病倒了。分身乏術(shù)的李仰景不得不和家人商量，最終決定由哥哥辭去了工作，到北京照料母親。談起家人對自己的支持，李仰景的眼睛濕潤了。

　　經(jīng)過四年多的努力，海南太平洋基本走上了正軌，李仰景萌生了回總部“充電”的念頭，并提出了申請。他考慮如果此次能夠回京，也該盡盡孝心，幫長期照料母親的兄長分擔(dān)些壓力。

　　孰料，一紙調(diào)令送到了李仰景的手里，集團(tuán)公司決定派他赴云南組建西南辦事處。

　　“既然組織已經(jīng)決定，我服從組織安排”。李仰景在公司領(lǐng)導(dǎo)征求其個(gè)人意見時(shí)，沒有講任何條件。２００６年４月，李仰景轉(zhuǎn)赴云南，踏上了新的征程。

　　“不信邪”走活兩盤棋

　　認(rèn)識(shí)李仰景的人都知道他身上有股“不信邪”的勁頭，憑著這股勁，五年多來他在海南和云南先后走活了兩盤棋。

　　２００２年１月李仰景就任海南太平洋總經(jīng)理時(shí)，公司股東告訴他“只要不讓我們再掏錢，你隨便干”，甚至考慮有人愿意出一半的價(jià)錢就把海南太平洋給賣了。有位員工休假快結(jié)束時(shí)從家里打來電話問“海南太平洋還在嗎”，讓李仰景聽了心里很不是滋味。而且，最讓他頭疼的還是債權(quán)人的圍追堵截和一個(gè)個(gè)說不清、理還亂的討債官司。

　　白天，李仰景走訪當(dāng)?shù)卣⒎ㄔ旱扔嘘P(guān)部門，同律師一起研究應(yīng)對訴訟；晚上，捧著法律、業(yè)務(wù)方面的書籍、資料苦讀，探尋解決債權(quán)糾紛的辦法，了解海南太平洋運(yùn)營管理的方方面面。為了避免給公司帶來不利影響，李仰景承受著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和工作壓力。為了保證人身安全，同事們經(jīng)常深夜“護(hù)送”他回宿舍，李仰景也因此養(yǎng)成了下車和進(jìn)宿舍前先環(huán)視四周的習(xí)慣，并和妻子約定每晚九點(diǎn)通電話、報(bào)平安。

　　一年后，海南太平洋涉案金額最大并已由當(dāng)?shù)刂俨梦瘑T會(huì)裁決了的一起債權(quán)糾紛被停止執(zhí)行，建設(shè)完工近八年而一直未通過驗(yàn)收的紅塘嶺油碼頭順利通過驗(yàn)收，海南太平洋成立十年后首度盈利，為公司最終走出困境、實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)云南后，“不信邪”的李仰景很快又“鉆”進(jìn)了陌生的礦產(chǎn)資源領(lǐng)域。他一面向行業(yè)內(nèi)專家請教、與地方相關(guān)部門建立聯(lián)系，一面深入到礦區(qū)實(shí)地調(diào)研，初步掌握了云南省資源布局、開采狀況和經(jīng)濟(jì)政策。當(dāng)集團(tuán)公司決定重點(diǎn)推進(jìn)某一礦產(chǎn)資源項(xiàng)目后，李仰景又?jǐn)?shù)十次與當(dāng)?shù)卣疁贤ǎc當(dāng)?shù)卣_(dá)成初步合作意向。

　　　　干出來的“好運(yùn)氣”

　　談起這幾年的工作業(yè)績，李仰景搖著頭說：“我一個(gè)人能有多大能耐？都是大家一起干出來的。”他稱自己運(yùn)氣好，趕上了公司發(fā)展的好時(shí)期。

　　“我們是給飛機(jī)加油的。如果加油操作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，或者油品質(zhì)量沒有保證，都有可能造成重大的安全事故。”李仰景就任海南太平洋總經(jīng)理一年后，開始“騰出手”根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和人員，帶領(lǐng)員工修訂和完善規(guī)章制度，更新和細(xì)化工作流程，并嚴(yán)格考核、嚴(yán)明獎(jiǎng)懲；同時(shí)，想方設(shè)法從思想、工作和生活上幫助員工排憂解難，以親情化管理凝聚團(tuán)隊(duì)的力量。

　　為了盡快扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、提高盈利水平，李仰景以成本管理為核心降低噸油費(fèi)用，以預(yù)算控制為手段降低管理費(fèi)用和經(jīng)營費(fèi)用；同時(shí)，積極培育與合作伙伴的良好關(guān)系，與貨運(yùn)方談判降低貨運(yùn)價(jià)格，加大貨款回收力度，并根據(jù)航油價(jià)格的變化及時(shí)調(diào)整油庫庫存、降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。２００２年，海南太平洋全年節(jié)約貨運(yùn)費(fèi)近２０萬元，貨款回收期由原來的２－３個(gè)月縮短到１個(gè)月甚至１５天以內(nèi)。到２００５年，海南太平洋的噸油費(fèi)用、噸油盈利能力已處于行業(yè)領(lǐng)先水平，航油作業(yè)扁平化管理模式也在行業(yè)內(nèi)被大力推廣。公司在人員數(shù)量不變的情況下，加油量由２００１年的２４８４６噸，提高到２００５年的７８２００噸，年創(chuàng)利上千萬元。

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)云南時(shí)，李仰景是悄悄離開海南太平洋的，可是在機(jī)場停機(jī)坪上，所有不當(dāng)班的員工都不聲不響地趕來為他送行。說起當(dāng)時(shí)的情景，李仰景不禁再次動(dòng)容。

　　到云南一年多來，李仰景先后翻閱的專業(yè)書籍和資料有兩尺多厚，實(shí)地調(diào)研礦區(qū)十余個(gè)，形成了多個(gè)投資建議方案。由于礦區(qū)坡陡路滑，李仰景每去一趟礦山，在乘車后都要步行兩個(gè)多小時(shí)，因高原缺氧他總是汗透衣衫，夜晚卻時(shí)常輾轉(zhuǎn)難眠。就是憑著這份干勁，他在資源爭奪異常激烈的環(huán)境中迅速打開了局面。

　　從海南三亞到云貴高原，李仰景一直在路上。為了一份沉甸甸的責(zé)任，為了并不遙遠(yuǎn)的夢想，他從未放慢過腳步。