藍星公司在采購變革過程中，不僅制定了完善的采購策略，建立了新的采購組織和新的業(yè)務(wù)流程，劃分了規(guī)范的物料類別，而且節(jié)省了采購成本，提高了采購人員的技能，達到了預(yù)期目標。實現(xiàn)超越預(yù)期目標2.3倍的收益，截止到3月份，累計實現(xiàn)收益1.2億元。

　　藍星公司采購變革的主要做法為：

　　引進類別管理的方法論。通過分析29家下屬企業(yè)的采購支出，采購類別被劃分為8個直接類別和7個間接類別，分別由一名類別經(jīng)理和一名源訊顧問組成工作小組負責(zé)一個類別。每個類別的采購策略需要3個月的設(shè)計時間，15個類別分3個輪次完成了策略的設(shè)計。工作組運用成熟的類別管理理論，設(shè)計和實施相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。采購策略的制定基于團隊成員對市場趨勢的全面了解、嚴謹?shù)姆治觥⒅斏鞯姆桨高x擇以及同供應(yīng)商在不同層級的合作。由于時間緊，類別小組重點關(guān)注實現(xiàn)戰(zhàn)略物料成本節(jié)約，集團內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化和協(xié)同采購。

　　建立了矩陣式集中采購管理組織架構(gòu)。項目的一個目標就是為采購開發(fā)一套連貫的、系統(tǒng)的、平衡的方法論。項目組參考了國外化工行業(yè)的最佳實踐，設(shè)計出了適合藍星公司實際的集中采購組織，總部戰(zhàn)略采購部由三部分組成：類別采購處由14名類別經(jīng)理組成，負責(zé)類別戰(zhàn)略物料采購工作；綜合處通過培訓(xùn)和流程監(jiān)控，保證工作及流程達到最佳實踐標準；計劃處負責(zé)制定藍星的采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。下屬企業(yè)的采購全部集中到企業(yè)層面的采購部門，企業(yè)采購經(jīng)理和采購員除了分別向企業(yè)總經(jīng)理和企業(yè)采購經(jīng)理匯報外，還分別向總部的綜合處處長和相應(yīng)類別經(jīng)理匯報。項目組設(shè)計出25個標準業(yè)務(wù)流程和31個關(guān)鍵績效考核指標，內(nèi)容包括戰(zhàn)略采購、運營采購和供應(yīng)商管理。流程設(shè)計階段項目組和ERP組密切聯(lián)系，確保將來向ERP系統(tǒng)的順利過渡。

　　制定清晰的采購戰(zhàn)略。采購變革之前，絕大多數(shù)的藍星下屬企業(yè)沒有設(shè)立清晰的采購戰(zhàn)略和成本節(jié)約目標。通過變革，藍星認識到一個清晰的愿景、使命和戰(zhàn)略對整個采購隊伍的有效運作是至關(guān)重要的。項目組經(jīng)過多輪討論后制定了清晰的采購戰(zhàn)略，成為通過加強核心能力和降低成本為企業(yè)創(chuàng)造價值的集中統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購部門和藍星集團的業(yè)務(wù)伙伴。

　　優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于采購變革項目之前，藍星下屬企業(yè)采購相對獨立，沒有形成內(nèi)部供應(yīng)的機制。采購變革項目的開展為藍星提供了很好的優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)鏈，打造集團整體競爭力的機會。目前，許多物料按雙方協(xié)商好的內(nèi)部價格，實現(xiàn)了藍星和化工集團層面的內(nèi)部供應(yīng)，如丙烯、環(huán)氧氯丙烷、有機硅、苯酚等。

　　從全球市場選擇供應(yīng)商及優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。支出分析的結(jié)果表明：藍星總支出的80%來源于3%的供應(yīng)商，前五大支出最大的供應(yīng)商占藍星總支出的50%，而海外采購的數(shù)額僅占總支出的2.47%。支出分析還顯示，很多下屬企業(yè)在采購的物料上具有類似性，類似的原材料如苯、原油、堿、玻璃纖維以及一些非生產(chǎn)性物料，如IT設(shè)備、文具和機器設(shè)備。采購變革項目使得協(xié)同采購成為可能，這種協(xié)同采購方式大大增強了藍星的議價能力并為藍星實現(xiàn)了顯著的成本節(jié)省。類別經(jīng)理們并不局限于藍星集團下屬企業(yè)的協(xié)同采購，他們還將協(xié)同范圍擴展到中國化工集團下屬的企業(yè)之中。很多供應(yīng)商對于藍星開展的采購變革項目十分感興趣，他們主動提出同藍星合作，這其中包括一些國際著名企業(yè)，如日本的住友、加拿大的梅塞尼斯等。類別經(jīng)理們意識到，關(guān)注于短期目標的傳統(tǒng)采購方式對于大規(guī)模持續(xù)生產(chǎn)具有風(fēng)險，而戰(zhàn)略合作供應(yīng)商概念的引入使得類別經(jīng)理能夠注重發(fā)展同供應(yīng)商的長期關(guān)系，目前已同一些國內(nèi)外戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂了長期供應(yīng)合同，不僅保證了穩(wěn)定的供應(yīng)，同時還實現(xiàn)了較大的成本節(jié)省。

　　實現(xiàn)成本節(jié)省。藍星管理層和其他利益相關(guān)者對于采購變革項目的期望之一就是實現(xiàn)成本節(jié)省。

　　所有類別于2008年底完成了其類別策略，制定了124項采購方案并鑒別出的成本節(jié)省機會更達2.28億元，將在未來兩年實現(xiàn)。截止到3月底，已累計實現(xiàn)成本節(jié)省1.2億元，采購變革在短時間內(nèi)所產(chǎn)生的巨大收益得到了藍星高層的肯定。

　　提升人員技能。為了確保變革最大程度植根下去，項目團隊為不同崗位的采購人員提供了具有針對性的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)講師隊伍包括一位來自源訊英國，具有CIPS認證的顧問以及數(shù)位國內(nèi)采購專家。培訓(xùn)效果滿意率達90%以上。項目團隊同時還設(shè)計了采購人員培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃，以保證人員技能的可持續(xù)發(fā)展。

　　藍星采購變革項目，歷時15個月，克服重重困難，取得了圓滿成果。采購變革項目所取的成效得到中國化工集團管理層的普遍肯定，有望在其他業(yè)務(wù)板塊進行采購變革并深化現(xiàn)有成果，為中國化工集團帶來更大的收益。（李曉杰）